Munkaszervezés a lean termelésben – mit magyaráznak a termelésmenedzsment koncepciók = Work organization in lean production – what production concepts explain

A tanulmány a lean termelés munkaszervezését három termelésmenedzsment koncepció segítségével vizsgálja. Az egyes koncepciók a szervezet eltérő metszeteit érintik: (1) a termék-folyamat mátrix (Hayes és Wheelwright, 1979) a termék és a folyamat jellemzőit helyezi középpontba. A lean hatására a szervezet a mátrixban a nagyobb választék és a folyamat alapú működés (nagyobb függőség) irányába mozdul el. Az elmozdulást üzemi szinten a magas elkötelezettségű munkavégzési rendszer gyakorlatainak bevezetése kíséri, mivel azok támogatják a rugalmas működést, a gyors kommunikációt és problémamegoldást. Az elmozdulás „minősége” és így a munkaszervezési gyakorlatok használata (mélyég, száma, munkavállalók bevonása) nagyban függ a termelési stratégiától és a lean érettségtől. (2) A termelési stratégia szakaszai (Wheelwright és Hayes, 1985) a termelés üzleti stratégiában játszott szerepét elemzik. A lean termelés összeegyeztethető a termelési stratégia harmadik szakaszának „command és control” szemléletmódjával. Az ilyen lean termelők költégfókuszúak, a hagyományos munkaerőképben gondolkodnak és körükben kevésbé jellemző az új emberi erőforrás gyakorlatok használata. A lean termelés adaptálása ösztönözheti a vállalatokat a termelési stratégia negyedik szintje felé. A negyedik szint a bevonásra, problémamegoldásra és tanulásra épít, amely megfelel a lean „emberek tisztelete” pillérének. (3) A lean érettségi modell (Hines és társai, 2004) a lean szervezeten belüli elmélyülését és terjedését mutatja be. A lean utazás során a vállalatok az eszköz alapú megközelítéstől a komplex értékrendszerben gondolkodó lean szervezet felé haladnak. A technikai tudásanyag egyre szélesebb körűvé válik, ami rávilágít a tudásátadás (személyek közöttire, de akár struktúrákba, folyamatokba építése is) képességének jelentőségére. Az emberi erőforrás gyakorlatok folyamatosan jelennek meg. De csak a legfejlettebb szakasz, a lean tanuló szervezet megjelenése teszi valóban szükségessé a munkavállalói kép újragondolását is. = This paper examines work organization in lean production with the help of three production concepts. These concepts embrace different dimensions of the organization: (1) the product-process matrix (Hayes and Wheelwright, 1979) is about product and process characteristics. Due to the lean the organization shifts within the matrix – towards higher variability and flow (higher level of interdependencies). On the shop floor the shift is accompanied by the introduction of high commitment work system’s practices, since those support flexible operations, fast communication and problem-solving. The „quality” of the shift and hence the application of these work practices (number of practices, their embeddeness, employee involvement) highly depends on manufacturing strategy and lean maturity. (2) The concept of stages of manufacturing strategy (Wheelwright and Hayes, 1985) analyzes the role of the manufacturing function in the business strategy. Lean production is compatible with the „command and control” approach of the third stage of manufacturing strategy. These lean producers are cost-driven, they have the traditional approach of employees and apply new work organization practices to a less extent. However, the implementation of lean production may drive these companies to the fourth stage. The fourth stage of manufacturing strategy is based on employee involvement, problem-solving and learning. This stage is in full accordance with the „respect for people” pillar of lean production. (3) Lean maturity (Hines et al., 2004) shows the path how lean management deepens and expands within an organization. During the lean journey, companies progress from the tool-based approach to the complex lean value system. The technical knowledge of lean becomes more and more comprehensive and it points out the crucial importance of knowledge conversion capabilities (intrapersonal or even how to build knowledge into structures, processes). Work organization practices constantly appear with the progress, but the review of the traditional approach of employees is only essential at the most advanced stage, when an organization becomes lean learning organization.

Managing crisis

The traditional approach to crisis management suggest autocratic leadership, that has risks anyway (leader is the bottle-neck of problem solving, single-loop learning, crisis management is a matter of efficiency). However, managing nowadays crisis is rather effectiveness issue, and requires double-loop learning (second-order change) and leadership role in the sense of Kotter’s theory. Paper discusses the top-management’s leadership responsibilities, and their special tasks in the problem solving process of change. Inappropriate perception of leadership responsibilities and insisting upon first-order change strategy results in becoming part of the problem, rather that part of the solution of the problem.

Beszállítófejlesztés és lean beszállítófejlesztés = Supplier development and lean supplier development

A tanulmány általános áttekintést ad a beszállítófejlesztésről. A szakmában elterjedt fogalmak, a meghatározó koncepcionális keretek, az ajánlott szervezeti megoldások és az eredményes megvalósítást támogató és gátló tényezők számba vétele arra szolgál, hogy tág kontextusban értelmezhessük a lean beszállítófejlesztést. A lean beszállítófejlesztés intézményesített szervezeti rutinok halmazát jelenti – a japán autóipari nagyvállalatok gyakorlata alapján. Egyszerre van jelen az ad hoc problémamegoldás és a folyamatorientált, tág és stratégiai beszállítófejlesztés. A kulcsbeszállítók állnak a középpontban. A beszállítókkal való együttműködésben a bilaterális kapcsolatok (beszerző-beszállító) és a multilaterális kapcsolatok (beszerző és beszállítók csoportja) is fontos szereppel bírnak. A tevékenységek megvalósításában több tucat alkalmazott főállásban vesz részt. Ezek az alkalmazottak a beszerző vállalat termelési rendszerének, működési filozófiájának is szakértői. A globális nagyvállalatoknál – adott régióban is – több osztály, esetenként egymástól függetlenül is foglalkozik a beszállítók fejlesztésével. A sikeres megvalósítást és részvételt, elköteleződést támogatja, hogy az ösztönzési rutinok is formalizáltak és intézményesítettek (pl. hatalmi kérdések, elért haszon megosztása, partnerek felelőssége). _____ Our study reviews supplier development (SD) and lean supplier development literature. The first part gives an overview about general SD and related definitions, conceptual frameworks, organisational settings and supporting/impeding factors influencing the success of SD efforts. The second part of the study positions lean supplier development in this general SD context. Lean SD is built on sets of institutionalized organisational routines – based on daily practice of Japanese automotive companies. Lean SD contains of different SD approaches. It is pervaded by both ad hoc problem solving activities and process-focused, wide and strategic approaches at the same time. The efforts are focused on key suppliers. The SD is organised through bilateral (purchaser firm and supplier firm) and multilateral (purchaser firm and supplier firms) relations. At global automotive companies more dozens full time employees work on SD. These employees are expert of the production system and operating philosophy of the purchaser company. Global firms – even in a particular geographical area – have usually more departments responsible for SD. Eventually these departments work independently from each other. To achieve the expected performance improvement and real involvement and commitment it is critical to formalize and institutionalize routines influencing motivation as well (eg., power, gain sharing, responsibilities).

Menedzsmentképességek és döntéshozatali közelítésmódok longitudinális elemzése a versenyképesség-kutatások alapján (Longitudinal analysis of management capabilities and decision making approaches based on the competitiveness researches)

Számos korábbi kutatás – köztük a szerzők korábbi vizsgálatai is – azt mutatja, hogy a menedzsmentképességek és a vállalatok versenyképessége között pozitív kapcsolat áll fenn, a jobban teljesítő és a proaktívabb vállalatok rendre felkészültebb, jobb vezetői képességekkel bíró, kockázatvállalóbb vezetőkkel rendelkeznek. Az is megfigyelhető, hogy az ebből a nézőpontból sikeresebben működő vállalatok döntéseiben az átlagosnál is erősebben érvényesül a racionális közelítésmód, melynek alkalmazásával a menedzserek az optimális cselekvési alternatíva kiválasztására törekszenek. A cikkben a szerzők az elmúlt 15 év versenyképességi kutatásainak tapasztalatait összegzik, kiemelt hangsúlyt helyezve a legfrissebb felmérés eredményeire. ________________ The article summarizes the main findings of the Competitiveness Research Program with respect to the skills and capabilities of the Hungarian managers and the decision making approaches they use during their work. The results of the four surveys conducted in 1996, 1999, 2004 and 2009 are fairly stable over time: practice minded behavior, professional expertise, and problem solving skills are on the top of the list of the most developed skills of the Hungarian executives. The rational approach is the most popular among the most widespread decision making models in the authors’ sample which is rather alarming since the present turbulent economic environment may demand more adaptive and intuitive approaches.