Az abduktív menedzsmenttől a tudáskormányzásig = From abductive management to knowledge governance

Hogyan juthat az ember helyes döntésekig egy adott területre (mikroverzumra) vonatkozó mély, belsővé tett tudás birtokában anélkül, hogy következtetne? Az abduktivitás fogalmának körüljárása után öt hüvelykujjszabályt fogalmaz meg a szerző az abdukció működéséről, majd összekapcsolja azt a vezetői munkával, tudáskormányzási kontextusban. Ebből kiindulva a globális munkatérelmélet (Global Workspace Theory) alkalmazásával a vezetők vagy az organizmusként felfogott szervezetek abduktív kapacitásának fejlesztési lehetőségeit vizsgálja. Befejezésül egy hatlépéses, a szervezeti szintű abduktivitásra rákérdező speciális tudásaudit-módszertan rövid kifejtésére vállalkozik, két esettanulmány vázlatos bemutatásával. _____ How to make right decisions without any inferences, thanks to interiorized, deep knowledge on the given field (micro verse)? After defining the concept of abductivity, the author presents five thumbnail-like rules about the nature of abductivity, combining it with leadership aspects and knowledge governance approach. He introduces a method supporting the development of abductive capability of a leader or an organization as a whole, using the Global Works pace Theory. Finally, the author tries to briefly formulate six steps of an organization-level knowledge governance audit framework, illustrating its relevance with two short case studies.

Munkaszervezés a lean termelésben – mit magyaráznak a termelésmenedzsment koncepciók = Work organization in lean production – what production concepts explain

A tanulmány a lean termelés munkaszervezését három termelésmenedzsment koncepció segítségével vizsgálja. Az egyes koncepciók a szervezet eltérő metszeteit érintik: (1) a termék-folyamat mátrix (Hayes és Wheelwright, 1979) a termék és a folyamat jellemzőit helyezi középpontba. A lean hatására a szervezet a mátrixban a nagyobb választék és a folyamat alapú működés (nagyobb függőség) irányába mozdul el. Az elmozdulást üzemi szinten a magas elkötelezettségű munkavégzési rendszer gyakorlatainak bevezetése kíséri, mivel azok támogatják a rugalmas működést, a gyors kommunikációt és problémamegoldást. Az elmozdulás „minősége” és így a munkaszervezési gyakorlatok használata (mélyég, száma, munkavállalók bevonása) nagyban függ a termelési stratégiától és a lean érettségtől. (2) A termelési stratégia szakaszai (Wheelwright és Hayes, 1985) a termelés üzleti stratégiában játszott szerepét elemzik. A lean termelés összeegyeztethető a termelési stratégia harmadik szakaszának „command és control” szemléletmódjával. Az ilyen lean termelők költégfókuszúak, a hagyományos munkaerőképben gondolkodnak és körükben kevésbé jellemző az új emberi erőforrás gyakorlatok használata. A lean termelés adaptálása ösztönözheti a vállalatokat a termelési stratégia negyedik szintje felé. A negyedik szint a bevonásra, problémamegoldásra és tanulásra épít, amely megfelel a lean „emberek tisztelete” pillérének. (3) A lean érettségi modell (Hines és társai, 2004) a lean szervezeten belüli elmélyülését és terjedését mutatja be. A lean utazás során a vállalatok az eszköz alapú megközelítéstől a komplex értékrendszerben gondolkodó lean szervezet felé haladnak. A technikai tudásanyag egyre szélesebb körűvé válik, ami rávilágít a tudásátadás (személyek közöttire, de akár struktúrákba, folyamatokba építése is) képességének jelentőségére. Az emberi erőforrás gyakorlatok folyamatosan jelennek meg. De csak a legfejlettebb szakasz, a lean tanuló szervezet megjelenése teszi valóban szükségessé a munkavállalói kép újragondolását is. = This paper examines work organization in lean production with the help of three production concepts. These concepts embrace different dimensions of the organization: (1) the product-process matrix (Hayes and Wheelwright, 1979) is about product and process characteristics. Due to the lean the organization shifts within the matrix – towards higher variability and flow (higher level of interdependencies). On the shop floor the shift is accompanied by the introduction of high commitment work system’s practices, since those support flexible operations, fast communication and problem-solving. The „quality” of the shift and hence the application of these work practices (number of practices, their embeddeness, employee involvement) highly depends on manufacturing strategy and lean maturity. (2) The concept of stages of manufacturing strategy (Wheelwright and Hayes, 1985) analyzes the role of the manufacturing function in the business strategy. Lean production is compatible with the „command and control” approach of the third stage of manufacturing strategy. These lean producers are cost-driven, they have the traditional approach of employees and apply new work organization practices to a less extent. However, the implementation of lean production may drive these companies to the fourth stage. The fourth stage of manufacturing strategy is based on employee involvement, problem-solving and learning. This stage is in full accordance with the „respect for people” pillar of lean production. (3) Lean maturity (Hines et al., 2004) shows the path how lean management deepens and expands within an organization. During the lean journey, companies progress from the tool-based approach to the complex lean value system. The technical knowledge of lean becomes more and more comprehensive and it points out the crucial importance of knowledge conversion capabilities (intrapersonal or even how to build knowledge into structures, processes). Work organization practices constantly appear with the progress, but the review of the traditional approach of employees is only essential at the most advanced stage, when an organization becomes lean learning organization.

A villamos erőművek szén-dioxid-kibocsátásának modellezése reálopciók segítségével = Modelling of the carbon dioxide emissions of a power plant, using real options

A szerző egy, a szennyezőanyag-kibocsátás európai kereskedelmi rendszerében megfelelésre kötelezett gázturbinás erőmű szén-dioxid-kibocsátását modellezi négy termékre (völgy- és csúcsidőszaki áramár, gázár, kibocsátási kvóta) vonatkozó reálopciós modell segítségével. A profitmaximalizáló erőmű csak abban az esetben termel és szennyez, ha a megtermelt áramon realizálható fedezete pozitív. A jövőbeli időszak összesített szén-dioxid-kibocsátása megfeleltethető európai típusú bináris különbözetopciók összegének. A modell keretein belül a szén-dioxid-kibocsátás várható értékét és sűrűségfüggvényét becsülhetjük, az utóbbi segítségével a szén-dioxid-kibocsátási pozíció kockáztatott értékét határozhatjuk meg, amely az erőmű számára előírt megfelelési kötelezettség teljesítésének adott konfidenciaszint melletti költségét jelenti. A sztochasztikus modellben az alaptermékek geometriai Ornstein-Uhlenbeck-folyamatot követnek. Ezt illesztette a szerző a német energiatőzsdéről származó publikus piaci adatokra. A szimulációs modellre támaszkodva megvizsgálta, hogy a különböző technológiai és piaci tényezők ceteris paribus megváltozása milyen hatással van a megfelelés költségére, a kockáztatott értékére. ______ The carbon-dioxide emissions of an EU Emissions Trading System participant, gas-fuelled power generator are modelled by using real options for four underlying instruments (peak and off-peak electricity, gas, emission quota). This profit-maximizing power plant operates and emits pollution only if its profit (spread) on energy produced is positive. The future emissions can be estimated by a sum of European binary-spread options. Based on the real-option model, the expected value of emissions and its probability-density function can be deducted. Also calculable is the Value at Risk of emission quota position, which gives the cost of compliance at a given confidence level. To model the prices of the four underlying instruments, the geometric Ornstein-Uhlenbeck process is supposed and matched to public available price data from EEX. Based on the simulation model, the effects of various technological and market factors are analysed for the emissions level and the cost of compliance.