A lean elvek alkalmazása az egészségügyi folyamatok fejlesztésében = Applying lean principles in healthcare process development

A fejlett társadalmak egészségügyi szolgáltató rendszerei napjainkban kettős kihívással néznek szembe: miközben a társadalom a szolgáltatási színvonal emelkedését, a hibák számának a csökkenését várja el, addig a költségvetési terhek miatt a költségcsökkentés is feltétlenül szükséges. Ez a kihívás nagyságában összevethető azzal, amellyel az USA autóipara nézett szembe az 1970-es évektől. A megoldást az autóipar esetében a konkurens „lean” menedzsment elvek és eszközök megértése és alkalmazása jelentette. A tanulmány arra keresi a választ, hogy vajon lehetséges-e ennek a megoldásnak az alkalmazása az egészségügy esetében is. A cikk az egészségügy problémájának bemutatása után tárgyalja a lean menedzsment kialakulását és hogy milyen módon került köztudatba. A tanulmány második felében a szakirodalomban fellelhető, a témával kapcsolatos tapasztalatokat foglalja össze, majd levonja a következtetéseket. = In developed societies healthcare service systems are facing double challenge; society expects service level to rise and the number of mistakes to drop, but at the same time, because of the overloaded budgets, cutting cost is also absolutely necessary. This challenge compares to the one the US automotive industry was facing in the 1970-s. In case of the automotive industry the solution was the comprehension and application of the principles and the tools of lean management. This study aims to answer the question whether it is possible to apply this solution also in the case of the healthcare system. The article first introduces the problems in the healthcare system, than describes the formation of lean management concept and its wide spread. The second half of the study summarizes the available knowledge in the literature and drives conclusions.

Eredményes projektszervezet kialakítása funkcionális, hierarchikus szervezetek esetén: egy példa az államigazgatásból (Development of effective project organization in functional, hierarchical organizations: an example from public administration)

Az államigazgatásban – itthon és külföldön is – a projektek jelentős százaléka időben csúszik, nem azt eredményezi, amit eredetileg elvártak, a szakmai résztvevők szerint túladminisztrált, a munkatársak tevékenysége nem áttekinthető. Ezeknek a problémáknak a nagy része a projektszervezet és a hierarchikusfunkcionális- hivatali szervezet egymás mellett éléséből és a nehezen szinkronizálható együttműködésből fakad. A cikkben egy, a gyakorlatban bevált módszertant mutat be a szerző, amely adott feltételrendszer mellett nagymértékben kiküszöböli a fent említett hiányosságokat és a szervezet napi működésébe illeszkedő tevékenységek sorozatára vezeti vissza a projekttevékenységeket. A módszer egy gyakorlati problémából – a volt APEH-es és VP-s rendszerek integrálása a NAV-ba – indult ki, azonban a szerző véleménye szerint alkalmazható más, funkcionális alapokon felépülő szervezetnél is. _____ The high percentage of public sector projects slips in time, the result is not that what was expected initially, those are overadministrated by according to the professional participants’ opinion, and the activity of staff does not clear. In this article the author describes a best practice methodology, which led the project activities to series of activities which fit to the organization’s daily operations. The method started from a practical problem, but according to the author’s opinion it can be applied to other structured functional basis organizations.

Multikulturális szervezet és identitás (Multicultural organisation and identity)

Jelen cikk célja a multikulturális szervezet fogalmának újraértelmezése, amelyet a következő lépések mentén valósít meg: (1) a releváns tudományterületek azonosítása – szervezeti kultúra és munkahelyi diverzitás – és komplementáris jellegük bizonyítása (ki)alakulásuk történeti ívének párhuzamos bemutatása révén, (2) a tudományterületek történeti alakulását hűen megragadni képes, rendszerező elméleti keret kiválasztása és bemutatása, (3) a multikulturális szervezet főbb dimenzióinak azonosítása, valamint (4) a multikulturális szervezeti kontextus meghatározása a fentiekben meghatározott dimenzióknak az elméleti keretben való értelmezése révén. ______ The aim of this article is to redefine the multicultural organizational concept, which is going to be accomplished along the following steps: (1) identifying the relevant disciplines – organizational culture and workplace diversity – and demonstrate their complementary character through a brief review of their roots and development, (2) presenting the organizing theoretical, which helps me to capture the development of the above mentioned literatures (3) identifying the main dimensions of the multicultural organization and (4) defining the multicultural organizational context based on the delineation of the above recognized dimensions within the organizing theoretical frame.

Beszállítófejlesztés és lean beszállítófejlesztés = Supplier development and lean supplier development

A tanulmány általános áttekintést ad a beszállítófejlesztésről. A szakmában elterjedt fogalmak, a meghatározó koncepcionális keretek, az ajánlott szervezeti megoldások és az eredményes megvalósítást támogató és gátló tényezők számba vétele arra szolgál, hogy tág kontextusban értelmezhessük a lean beszállítófejlesztést. A lean beszállítófejlesztés intézményesített szervezeti rutinok halmazát jelenti – a japán autóipari nagyvállalatok gyakorlata alapján. Egyszerre van jelen az ad hoc problémamegoldás és a folyamatorientált, tág és stratégiai beszállítófejlesztés. A kulcsbeszállítók állnak a középpontban. A beszállítókkal való együttműködésben a bilaterális kapcsolatok (beszerző-beszállító) és a multilaterális kapcsolatok (beszerző és beszállítók csoportja) is fontos szereppel bírnak. A tevékenységek megvalósításában több tucat alkalmazott főállásban vesz részt. Ezek az alkalmazottak a beszerző vállalat termelési rendszerének, működési filozófiájának is szakértői. A globális nagyvállalatoknál – adott régióban is – több osztály, esetenként egymástól függetlenül is foglalkozik a beszállítók fejlesztésével. A sikeres megvalósítást és részvételt, elköteleződést támogatja, hogy az ösztönzési rutinok is formalizáltak és intézményesítettek (pl. hatalmi kérdések, elért haszon megosztása, partnerek felelőssége). _____ Our study reviews supplier development (SD) and lean supplier development literature. The first part gives an overview about general SD and related definitions, conceptual frameworks, organisational settings and supporting/impeding factors influencing the success of SD efforts. The second part of the study positions lean supplier development in this general SD context. Lean SD is built on sets of institutionalized organisational routines – based on daily practice of Japanese automotive companies. Lean SD contains of different SD approaches. It is pervaded by both ad hoc problem solving activities and process-focused, wide and strategic approaches at the same time. The efforts are focused on key suppliers. The SD is organised through bilateral (purchaser firm and supplier firm) and multilateral (purchaser firm and supplier firms) relations. At global automotive companies more dozens full time employees work on SD. These employees are expert of the production system and operating philosophy of the purchaser company. Global firms – even in a particular geographical area – have usually more departments responsible for SD. Eventually these departments work independently from each other. To achieve the expected performance improvement and real involvement and commitment it is critical to formalize and institutionalize routines influencing motivation as well (eg., power, gain sharing, responsibilities).