A fenntartható fejlődés elvei és azok érvényre jutása a banki gyakorlatban II. rész (The principles of sustainable development and their realization in the banking practice II. part)

Az utóbbi évtizedben a környezettudatos gazdálkodás szerepének felértékelődése új tevékenységi területet nyitott meg a bankok előtt, amit nemzetközi szóhasználattal élve green banking-nek neveznek. A fenntartható fejlődést támogató projektek banki finanszírozása számos lehetőséget nyit a pénzügyi intézmények számára – hírnév, új ügyfélbázis, kockázatcsökkentés, jövedelmezőség növelése –, amennyiben a bankok a fenntarthatóság elveit megfelelően integrálják működési stratégiájukba. A cikksorozat második részében a szerzők a bankok fenntartható működését támogató külső és belső motiváló tényezőit veszik vizsgálat alá, amelyet már nemzetközi elvek és megállapodások is szabályoznak és támogatnak. Kiemelt fontosságot tulajdonítanak a környezettudatos gazdálkodás banki stratégiába történő integrálásának, melynek alapjait teremthetik meg a cikkben vizsgált nemzetközi irányelvek. ________ In the last decade, a lot of publications came to light, dealing with the social and environmental responsibility of financial institutions. Banks are expected to improve their competitive advantage by demonstrating economic development, while promoting environment care and social responsibility. This sustainable finance means to manage environmental and social risks in corporate lending and project financing. Green financial institutions have developed a wide range of innovations that can support sustainable development. This article highlights a few external and internal factor that support this aim, and which are regulated by international principles. However the authors’ survey shows that in the relevant literature there are a lot of ways to define sustainability and its achievement. They suggest that all of them can be interpreted associated with green banking operation. The goal of this paper is to identify the role of financial institutions in achieving sustainable development, and stress its strategic importance. The authors also attempt to show, why and how can this sector become the promoter of sustainability.

Beszállítófejlesztés és lean beszállítófejlesztés = Supplier development and lean supplier development

A tanulmány általános áttekintést ad a beszállítófejlesztésről. A szakmában elterjedt fogalmak, a meghatározó koncepcionális keretek, az ajánlott szervezeti megoldások és az eredményes megvalósítást támogató és gátló tényezők számba vétele arra szolgál, hogy tág kontextusban értelmezhessük a lean beszállítófejlesztést. A lean beszállítófejlesztés intézményesített szervezeti rutinok halmazát jelenti – a japán autóipari nagyvállalatok gyakorlata alapján. Egyszerre van jelen az ad hoc problémamegoldás és a folyamatorientált, tág és stratégiai beszállítófejlesztés. A kulcsbeszállítók állnak a középpontban. A beszállítókkal való együttműködésben a bilaterális kapcsolatok (beszerző-beszállító) és a multilaterális kapcsolatok (beszerző és beszállítók csoportja) is fontos szereppel bírnak. A tevékenységek megvalósításában több tucat alkalmazott főállásban vesz részt. Ezek az alkalmazottak a beszerző vállalat termelési rendszerének, működési filozófiájának is szakértői. A globális nagyvállalatoknál – adott régióban is – több osztály, esetenként egymástól függetlenül is foglalkozik a beszállítók fejlesztésével. A sikeres megvalósítást és részvételt, elköteleződést támogatja, hogy az ösztönzési rutinok is formalizáltak és intézményesítettek (pl. hatalmi kérdések, elért haszon megosztása, partnerek felelőssége). _____ Our study reviews supplier development (SD) and lean supplier development literature. The first part gives an overview about general SD and related definitions, conceptual frameworks, organisational settings and supporting/impeding factors influencing the success of SD efforts. The second part of the study positions lean supplier development in this general SD context. Lean SD is built on sets of institutionalized organisational routines – based on daily practice of Japanese automotive companies. Lean SD contains of different SD approaches. It is pervaded by both ad hoc problem solving activities and process-focused, wide and strategic approaches at the same time. The efforts are focused on key suppliers. The SD is organised through bilateral (purchaser firm and supplier firm) and multilateral (purchaser firm and supplier firms) relations. At global automotive companies more dozens full time employees work on SD. These employees are expert of the production system and operating philosophy of the purchaser company. Global firms – even in a particular geographical area – have usually more departments responsible for SD. Eventually these departments work independently from each other. To achieve the expected performance improvement and real involvement and commitment it is critical to formalize and institutionalize routines influencing motivation as well (eg., power, gain sharing, responsibilities).