A lean menedzsment és a leadership jellemzők kapcsolata a hazai vállalati gyakorlatban (Lean management and leadership attributes in the practice of Hungarian firms)

A nemzetközi szakirodalom a vezetőt a lean termelés bevezetésében és fenntartásában is kulcsszereplőként határozza meg. Ennek ellenére nagyon kevés empirikus elemzés vizsgálja a vezetőkkel kapcsolatos kérdéseket. A szerzők a kontingencialista leadership elmélet keretei között a lean termelési rendszer és a vezetési jellemzők kapcsolatát vizsgálják elméleti szempontból és empirikusan egyaránt. Bár a kérdés nem került korábbi munkák fókuszába, az elméleti és empirikus megfontolások alapján egyaránt megállapítható, hogy több vezetési jellemző is szorosan kapcsolható egy jól működő lean termelővállalat vezetőjéhez. Követendő vezetési jellemzőként jelenik meg többek között az együttműködő, a delegáló, a teljesítményorientált vagy fejlődésorientált. Azonosíthatók olyan jellemzők is, amelyek elméletileg nem egyeztethetők össze a lean termelési rendszer logikájával, pl. autokrata, diktatórikus vagy mikrovezető ______ The working paper focuses on two connected research questions: on one hand based on widely accepted literature it systematically maps the ideal leadership style and related leader attributes that help in transforming a company into a real and well-functioning lean organization. On the other hand the paper analyzes whether leaders of companies with more developed lean practice do or do not follow these leadership attributes recommended by literature. The study uses the fourth round of the Hungarian Competitiveness Research Survey from 2009. This study is limited to the analysis of questionnaires filled in by producers that have more than 50 employees (about 65 manufacturing firms). The authors analyze the leadership styles of two managers, namely the CEO and production manager. Results of the empirical analysis revealed astonishing and contradictory attitudes toward ideal leadership attributes of leaders operating in more developed lean companies.

Emberierőforrás-menedzsment gyakorlatokkal kapcsolatos kutatások a lean termelés irodalmában (Researches on human resource management practices of lean production literature)

A lean termelési rendszer szociotechnikai megközelítése szerint a lean technikai elemei (technikai alrendszer) a kimagasló teljesítményt nyújtó munkaerő-szervezési rendszer (HPWS) gyakorlataival (szocio alrendszer) kapcsolódnak össze. A tanulmány ezt a megközelítést MacDuffie (1995) szervezetilogika-koncepciója alapján mutatja be. A lean termelési rendszer munkaerő-szervezési rendszerével kapcsolatosan négy témakört tekint át: (1) a lean termelési rendszer munkaerő-szervezési rendszerekre gyakorolt hatását, (2) a HPWSgyakorlatok használatát és (3) teljesítményhatását, végül a (4) munkásokra gyakorolt hatásokat. A feldolgozott koncepcionális és empirikus munkákban valamennyi pontban számos ellentmondás fedezhető fel. _____ According to the socio-technical view of lean production lean system is built on both technical and human resource practices (subsystems). The concept of organizational logic developed by MacDuffie (1995) describes how lean techniques and high performance working systems practices mutually suppose each other in lean environment. This study reviews four fields of human issues in relation to lean production: (1) the impact of lean system on work organization; (2) the use HPWS practices and (3) their impact on operational performance indicators in lean producers; (4) the impact of lean production on workers. The review of empirical and conceptual studies points out that there are many contradictions regarding the above points.

A lean menedzsment és a vállalati versenyképesség kapcsolata

A cikk a lean termelési eszközök alkalmazásának a vállalati szintű versenyképességre gyakorolt hatását vizsgálja. A versenyképességet a működőképesség, a változásképesség és a pénzügyi teljesítmény hármasán keresztül ragadja meg, és a vállalati versenyképességi index (VVI) segítségével számszerűsíti. A szerzők a Versenyképesség Kutató Központ felmérésének 2004-es és 2009-es adatbázisa elemzésével arra keresik a választ, hogy 1) kimutatható-e szignifikáns különbség a VVI értékében a lean és nem lean feldolgozóipari vállalatok között és 2) kimutatható-e szignifikáns különbség a VVI egyes összetevőiben (működőképesség, változásképesség és teljesítmény) a lean és nem lean feldolgozóipari vállalatok között. Az eredmények arra hívják fel a figyelmet, hogy a lean és nem lean vállalatok versenyképességi indexe közt hosszú ideje nincs szignifikáns különbség.

Beszállítófejlesztés és lean beszállítófejlesztés = Supplier development and lean supplier development

A tanulmány általános áttekintést ad a beszállítófejlesztésről. A szakmában elterjedt fogalmak, a meghatározó koncepcionális keretek, az ajánlott szervezeti megoldások és az eredményes megvalósítást támogató és gátló tényezők számba vétele arra szolgál, hogy tág kontextusban értelmezhessük a lean beszállítófejlesztést. A lean beszállítófejlesztés intézményesített szervezeti rutinok halmazát jelenti – a japán autóipari nagyvállalatok gyakorlata alapján. Egyszerre van jelen az ad hoc problémamegoldás és a folyamatorientált, tág és stratégiai beszállítófejlesztés. A kulcsbeszállítók állnak a középpontban. A beszállítókkal való együttműködésben a bilaterális kapcsolatok (beszerző-beszállító) és a multilaterális kapcsolatok (beszerző és beszállítók csoportja) is fontos szereppel bírnak. A tevékenységek megvalósításában több tucat alkalmazott főállásban vesz részt. Ezek az alkalmazottak a beszerző vállalat termelési rendszerének, működési filozófiájának is szakértői. A globális nagyvállalatoknál – adott régióban is – több osztály, esetenként egymástól függetlenül is foglalkozik a beszállítók fejlesztésével. A sikeres megvalósítást és részvételt, elköteleződést támogatja, hogy az ösztönzési rutinok is formalizáltak és intézményesítettek (pl. hatalmi kérdések, elért haszon megosztása, partnerek felelőssége). _____ Our study reviews supplier development (SD) and lean supplier development literature. The first part gives an overview about general SD and related definitions, conceptual frameworks, organisational settings and supporting/impeding factors influencing the success of SD efforts. The second part of the study positions lean supplier development in this general SD context. Lean SD is built on sets of institutionalized organisational routines – based on daily practice of Japanese automotive companies. Lean SD contains of different SD approaches. It is pervaded by both ad hoc problem solving activities and process-focused, wide and strategic approaches at the same time. The efforts are focused on key suppliers. The SD is organised through bilateral (purchaser firm and supplier firm) and multilateral (purchaser firm and supplier firms) relations. At global automotive companies more dozens full time employees work on SD. These employees are expert of the production system and operating philosophy of the purchaser company. Global firms – even in a particular geographical area – have usually more departments responsible for SD. Eventually these departments work independently from each other. To achieve the expected performance improvement and real involvement and commitment it is critical to formalize and institutionalize routines influencing motivation as well (eg., power, gain sharing, responsibilities).

A lean tudás átadásának gyakorlatai multinacionális hálózatokban

A cikk azt vizsgálja, hogyan áramoltatják a lean menedzsmenttel kapcsolatos tudást a multinacionális vállalatok hálózataikban, azaz a vállalati központ és az egyes leányvállalatok között, illetve a leányvállalatok egymás között. Mivel a lean tudás megosztásával kapcsolatos irodalom még gyerekcipőben jár, kutatási módszerként az esettanulmány-alapú kutatást választották a szerzők. 12 interjú alapján három leányvállalatnál készítettek esettanulmányt. Feltáró kutatásukban 13 tudásmegosztási gyakorlatot azonosítottak. A megosztott tudás jellege, az érintettek és a megosztás gyakorisága alapján osztályozták őket. Kutatásuk rámutat arra, hogy a felső vezetők bevonása a lean tudás megosztásába rendkívül fontos. Ezek a vezetők egyfajta információs ügynök szerepet játszanak (gyűjtik és megosztják a jó gyakorlatokkal kapcsolatos információkat) és iránymutatást adnak a leányvállalati szintű lean erőfeszítéseknek. Kutatásuk további eredménye, hogy a lean fejlődése korántsem egyenes vonalú. A lean hálózati szintű egységes értelmezésének kialakítása alapvető ebben a fejlődési folyamatban. A globális lean tudásközpontnak döntő szerepe van az egységes értelmezési keret kialakításában.