Company size, organisational culture and human resource management in small to medium sized professional services firms: a case study

Cultura organizacional e gestão de recursos humanos (GRH) são componentes fundamentais para a estratégia corporativa raramente estudada no contexto das pequenas e médias empresas (PME) no setor de serviços profissionais, um ambiente no qual o capital humano das empresas companhias é particularmente importante. Um estudo de caso de uma empresa de gestão de investimentos inglesa foi realizado. A PME quase triplicou o seu quadro de funcionários, de menos de 50 a mais de 140, nos últimos seis anos. Cultura e GRH foram pesquisadas tanto historicamente quanto no momento atual por meio de uma combinação de entrevistas individuais, observação direta durante as visitas ao local e análise documental. Foi verificado que a G RH (junto com um número de outras estruturas e processos internos) tornou-se mais formal, apesar do fato de que a empresa começou com políticas de RH relativamente desenvolvidas, em comparação com outras pequenas empresas. Uma possível explicação para esta estruturação das práticas de RH é que empresas do setor de serviços profissionais tendem a dar uma importância especial à qualidade da sua força de trabalho. Esta relativa estabilidade cultural pode ser explicada pelo fato da cultura ser forte e é mantida tanto inconscientemente quanto conscientemente, por meio de mecanismos como o planejamento de pessoal, recrutamento e remuneração. As conclusões, por conseguinte, demonstram que as atitudes e percepções nem sempre mudam tão rápido quanto sistemas organizacionais, e que a relação entre cultura e gestão de recursos humanos pode ser complexa; a formalização da GRH pode reforçar a mudança cultural em certos aspectos, ao mesmo tempo abrandá-lo em outros.

Cultural strategies: how do national cultures impact the operations strategy?

Through the assessment of the fourth round of the High Performance Manufacturing (HPM) project and the introduction of Hofstede’s Cultural Classification, the present work aims to deepen the comprehension of the impact of National Cultures on firms’ Operations Strategy. The ANOVA comparisons of four Operations Strategy elements in countries with different industrialization and development backgrounds (e.g. Germany, China, Brazil and South Korea) suggest that while Integrating Leadership and Implementation of Manufacturing Strategy are affected by the cultural levels of Power Distance, Individualism vs. Collectivism and Uncertainty Avoidance, the other two elements of Operations Strategy, Functional Integration and Formal Manufacturing Strategy, show effects of the degree of Individualism vs. Collectivism and Long-Term Orientation. The results of the study are expected to offer new perspectives on the planning and implementation of strategic and operations management for both practitioners and academics. More specifically, the analysis of cross-cultural influence over operations strategy may contribute to a better understanding of how cooperative behavior may lead firms to generate higher rents through the strengths and weaknesses of their relations, particularly in terms of global supply chains.