Educação e trabalho nos planos nacionais de desenvolvimento no periodo 1970/1980: um estudo introdutório sobre a realidade da Sudam

Este estudo faz uma análise crítica da educação e do trabalho nos Planos Nacionais de Desenvolvimento, via açoes coordenadas pela Superintendência do Desenvolvimento da Amazônia (Sudam), com sua política de desenvolvimento regional, que significa expansão da acumulação capitalista - desenvolvimento em nome da região. A natureza "verdadeira" desta relação (educação e trabalho), no plano real, está contida muito mais nos programas econômicos do que nos formalmente enquadrados como educativos. Se a Amazônia dependesse do ensino formal para modificação das estruturas dominantes e para transformação das relações antagônicas de apropriação e expropiaçao, permaneceria inalterada, como ocorreu até 1960, antes da construção da rodovia Belém-Brasília e implantação dos grandes projetos de desenvolvimento deslanchados pelo Estado. A política de desenvolvimento regional dirigiu-se a favor da classe dominante, que tem seu locus hegemônico no Centro-Sul do Brasil. A ação pedagógica dos grandes projetos econômicos - pedagogia do capital - foi tão ou mais efetiva do que a da escola, exatamente pela "ausência" desta na Amazônia. A rede escolar da região está em torno de 11.626 escolas para atender a uma população escolarizável de cerca de 2 milhões de crianças. Na zona rural se atende a 37% da demanda. Hoje, pouco ou quase nada se tem de uma típica comunidade amazônica: o espaço-homem ou homem-espaço é outro, com pletamente diferente; novos hábitos foram incorporados, há novas maneiras de viver e/ou morrer, próprias do "urbano"; os tipos e formas de produção também se transformaram, as culturas de subsistência, por exemplo, estão sendo gradativamente substituídas por outras de maior valor para exportação, corno café, cacau, pimenta-do-reino, juta etc.; as tradições culturais estão sendo vilipendiadas, até no tratamento de doenças, através da alopatia convencional; há descaracterização das manifestações folclóricas etc. Todas essas transformações ocorridas se integram ao projeto maior de desenvolvimento, como produto da entrada da Amazônia no mundo do "progresso". As ações implementadas pelo Estado se articulam e se completam nos empreendimentos econômicos da iniciativa privada. Em suma, trata-se de um "progresso" que, ao contrário de representar um meio de melhoria das condições de vida, representa para a grande maioria dos trabalhadores urna radicalização da degradação destas condições.

Start-up acquisition: motivations, difficulties and lesson learned

Em um esforço continuo de sobrevivência, corporações buscam meios para expandir seus negócios, seja dentro de seus mercados atuantes, ou na exploração de novos mercados. Para alcançar esse objetivo, inovações são realizadas pelos funcionários que, por meio de suas iniciativas, praticam o empreendedorismo coorporativo. São diversas formas em que o empreendedorismo corporativo se manifesta, dentre elas por meio de aquisições. Ao comprar uma outra empresa, a empresa compradora tem como motivação a busca de alguns atributos que complementem seus objetivos iniciais. Após a compra, o processo de integração entre as duas empresas é, por muitas vezes, complicado e penoso. O objetivo desse estudo é o de identificar quais são essas motivações de compra, os problemas enfrentados durante a integração entre as duas empresas, e quais são as lições aprendidas por grandes/médias corporações quando adquirem Start-ups. Muitos estudos atualmente tratam de temas relacionados à aquisição de empresas, porém, quando se trata de Start-ups, pouca literatura é encontrada. Os resultados dessa pesquisa são fruto de entrevistas com os gestores e empreendedores que participaram do processo de aquisição da SAMURAI pela Momentum e da Save-me pela Buscapé – empresas brasileiras. Os resultados são seis sugestões que devem ser consideradas por grandes/medias corporações antes e durante o processo de aquisição de uma strat-up: (i) A base de clientes da empresa comprada deve ser cuidadosamente considerada; (ii) um contato muito próximo entre os gestores das duas empresas é crucial antes da realização da aquisição; (iii) a contratação de uma empresa de consultoria em aquisições pode ser primordial durante o processo de integração; (iv) o empreendedor tem um papel de central importância para o future da nova empresa formada após a aquisição; (v) a forma como a integração entre as duas empresas ocorrerá após a compra deve ser cuidadosamente escolhida e (iv) a criação de uma corporate venture deve ser levada em consideração.