Órganos colegiados y órganos ejecutivos de gobierno.

Monográfico con el título: 'Ley Orgánica de Educación'

La convivencia en la LOE : convivencia y proyecto educativo.

El proyecto educativo de centro es el documento fundamental de un centro educativo ya que marca su rumbo educativo y establece las metas compartidas por la comunidad escolar. Pero además, estas finalidades y metas deben ajustarse a la situación concreta de cada centro de manera realista y dinámica. La Ley Orgánica 2-2006 de Educación (LOE) recoge estas premisas y añade la necesidad de que el proyecto educativo de centro incorpore a la convivencia como un tema central. Asimismo se analiza el papel de las familias en el logro de los objetivos del proyecto educativo de centro. Finalmente se describe la responsabilidad de los centros escolares en la aplicación del proyecto educativo y las características de su actuación. Asimismo se resalta la importancia de incluir en el proyecto educativo un plan de convivencia que permita una convivencia saludable y pacífica.

La situación de la dirección escolar en España.

Resumen basado en el de la publicación

Dirección escolar y aprendizaje colectivo.

La 'escuela que aprende' indica que las rutinas y procedimientos con los que funcionan los centros educativos se vuelven disfuncionales con el tiempo y, desde los centros escolares se debe tener capacidad suficiente de adaptación a un entorno cambiante. Para la adaptación a este cambio es necesario disponer de información relativa a las normas de comportamiento colectivo, a las estrategias para lograr los objetivos y al desarrollo de los procesos. Es lo que se da en llamar la gestión del conocimiento y que depende del trabajo colectivo de todos los individuos implicados en el centro escolar. Por otra parte se destaca la importancia de una dirección eficaz como activadora de los aprendizajes colectivos que se propugnan. Para concluir se relacionan las 'escuelas que aprenden' con la redefinición del papel de los equipos directivos que deben ser capaces de liderar y, a la vez, de crear estructuras que favorezcan la reflexión colectiva.

El director que se necesita hoy en las organizaciones escolares.

Un director de escuela, debe enfrentarse a grandes retos como son la tensión entre las políticas del mercado, el rendimiento de cuentas, la indefinición de políticas educativas, el imperio de la cultura virtual. Se reflexiona sobre el tipo de director que, en este contexto, necesitan las escuelas, y sobre los diferentes cambios de paradigma en la función directiva. Se destaca la importancia del liderazgo en las organizaciones educativas haciendo mención de algunas aportaciones y nuevas ideas con respecto a éste. Por último, se mencionan las competencias que debe tener un buen líder en un centro escolar.

Los departamentos didácticos en la legislación de Baden-Württemberg.

Resumen basado en el de la publicación

Competencias básicas : reto para la dirección escolar y excusa para la transformación de las instituciones educativas.

Monográfico con el título: 'Aprendizaje por competencias'

El Fórum Europeo de Administradores de la Educación (FEAE), como red para el desarrollo de líderes creativos.

Monográfico con el título: 'Innovar en educación'

Asamblea de Universidades.

Se transcriben las conclusiones de las ponencias presentadas en la Asamblea de Universidades celebrada entre los días 11 y 16 de julio de 1953 en la Universidad de Alcalá. El desarrollo de la Asamblea estuvo presidido por el Ministro de Educación y el Jefe del Estado. En cuanto a las conclusiones obtenidas, se recogieron bajo los siguientes epígrafes: autonomía universitaria; disciplina universitaria en general; tasas y matrículas; enseñanza técnica y universitaria; status social, académico, económico y administrativo; sobre el Doctorado; la selección del alumnado; la Universidad y la sociedad; profesores adjuntos, ayudantes y otros grados complementarios de la Cátedra; las aulas de cultura; el patrimonio universitario y la mutualidad de los catedráticos.

Las escuelas que aprenden : características básicas.

Las escuelas que aprenden hacen referencia a un marco teórico que tiene como objetivo ofrecer ideas, procesos y estrategias para establecer cómo pueden aprender los centros educativos. Se parte de la premisa de que un centro educativo es un espacio para la formación y la innovación, abierto al cambio y donde el aprendizaje es la base fundamental de la organización. Para llegar a un centro educativo con estas características es necesario que exista una cultura colaborativa en todos los ámbitos del centro. A continuación se ofrece un decálogo de los aspectos que deben desarrollar las escuelas que aprenden. Finalmente se describen los componentes básicos de estas escuelas y se muestran ejemplos de herramientas para la medición del clima de aprendizaje en el centro y para valorar la calidad del mismo .

Clima de trabajo y participación en la organización y funcionamiento de los centros de Educación Infantil-Primaria y Secundaria.

Conocer el clima de trabajo de los centros públicos de Educación Infantil-Primaria y Secundaria, las causas que el profesorado señala como determinantes del mismo y las propuestas de actuación formuladas desde los centros. 1024 profesores-as de centros públicos de Educación Infantil-Primaria y Secundaria del ámbito de gestión del MEC. Se elabora y aplica un cuestionario en el que se analizan 5 factores determinantes del clima de trabajo: comunicación, motivación, confianza, participación y otros aspectos. Se realiza un tratamiento estadístico de los datos, obteniendo frecuencias, porcentajes de respuesta, medias y desviaciones típicas y se categorizan las respuestas abiertas del cuestionario. Cuestionario Clima de trabajo y participación en la organización y funcionamiento de los centros de Educación Infantil/Primaria y Secundaria. Se observa que la opinión del profesorado sobre el clima de trabajo en los centros escolares es buena, con algunas reservas. El factor que se considera más determinante del clima del centro es la confianza, seguido de la comunicación, otros aspectos, motivación y, finalmente, la participación. Las valoraciones más bajas se refieren al reconocimiento del profesorado desde la Administración educativa o socialmente. Las valoraciones más altas se refieren a la relación entre el profesorado, al equipo directivo y a la relación de éste con el profesorado. Se obtienen respuestas muy positivas en cuanto al funcionamiento del centro, su planificación y el cumplimiento de objetivos. En cuanto a la implicación de diferentes agentes para lograr un clima favorable, se observa que la mayor implicación se refiere al equipo directivo y al profesorado y la menor a la Administración y a los-as padres-madres. Se constata la falta de formación del profesorado sobre el clima del centro y la escasa oferta formativa sobre el mismo a pesar de la demanda existente.

Liderazgo escolar : eficacia en la organización y satisfacción en la comunidad educativa.

Determinar aquellas variables en la conducta del líder que se perciben como más adecuadas para el mejor funcionamiento del centro, o sea que producen mayor satisfacción por un lado y un mayor grado de eficacia por otro; elaborar un cuestionario que recoja aquellas variables que se aprecien adecuadas e importantes para la actuación del líder en nuestros centros educativos. La hipótesis de partida gira en torno a la idea de que el liderazgo transformacional puede ser el más eficaz y adecuado para dirigir los centros siempre hacia el cambio y hacia la mejora. 7 centros de primaria y 7 de secundaria en el sector público. Se llevó a cabo a lo largo de cinco fases; en la primera, se llevó a cabo la recogida de infomación inicial y un estudio de los centros. En una segunda y tercera fase, se han llevado a cabo las entrevistas; en una cuarta fase, se elaboró el cuestionario sobre liderazgo. Finalmente en una quinta fase se analizaron los resultados del cuestionario. Las técnicas e instrumentos de recogida de datos se van a basar en el Repertory Grid Technique. Se comenta el análisis de los resultados, al pasar el cuestionario, y se confirma que el liderazgo transformacional es el que mejor responde a las necesidades que demandan los centros educativos, para iniciar procesos de mejora en el ámbito de la dirección del centro.

Análisis y desarrollo de un sistema de automatización de bajo coste para ayuda a la docencia universitaria.

Desarrollar e implantar un programa de gestión docente mediante ordenador y evaluar su funcionamiento. Dos grupos docentes de la Facultad de Medicina, en los últimos meses del curso académico 81-82. El programa de gestión se realizó en varias fases: análisis de la estructuración docente de la facultad; análisis de las necesidades de material; evaluación del coste y rendimiento del programa y desarrollo y aplicación práctica. La utilización del programa ha agilizado las tareas de elaboración de convocatorias y centros de asistencia. Las mayores ventajas se han observado en el proceso de evaluación, en cuanto a mejora del diseño de las pruebas, mayor rapidez entre la fecha de examen y la comunicación de resultados, mejora del proceso de corrección, siendo plenamente aceptado por el profesorado y el alumnado.

El clima escolar en los centros de secundaria : más allá de los tópicos.

Abordar el estudio del clima escolar, entendido como las condiciones materiales organizativas y de convivencia, que posibilitan o dificultan que todos los alumnos encuentren su lugar aprender. Tratar este ámbito de forma que permita establecer indicadores sobre el buen funcionamiento de las aulas y los centros escolares. Análisis de los artículos aparecidos en prensa escrita desde 1999 a 2001. Compone un total de 144 documentos. Análisis de contenido de artículos. Análisis del discurso de las manifestaciones de seis grupos de discusión entre profesores y profesoras de enseñanza secundaria. Se llega a la demostración sobre cómo la prensa, en el período que antecede a la aprobación de la LOCE presenta como uno de sus temas prioritarios la creación de una representación sobre 'lo que sucede' en los centros de secundaria. La prensa muestra un discurso caracterizado por el desánimo del profesorado, la falta de motivación de una parte del alumnado para el estudio, el incremento del fracaso escolar y, con especial énfasis, el aumento de la violencia en los centros públicos de secundaria. Las medidas para mejorar el clima escolar se fundamentan en favorecer lo que produce un buen clima y la evitación de las condiciones que lo dificultan. Se evidencian las representaciones sobre el clima actual de los centros escolares, desde una doble perspectiva: teniendo en cuenta cómo la prensa ha mostrado lo que supuestamente ocurre en los centros de secundaria y contrastando este estado de opinión con los pareceres y puntos de vista de varios grupos de discusión integrados por docentes de secundaria. Todo ello como el trasfondo del tránsito entre dos procesos de reforma: la LOGSE de 1990 y la LOCE de 2002.

La dirección y el liderazgo de calidad en los centros educativos.

Describir, conocer y explorar la relación entre las tareas directivas, de liderazgo y gestión de los centros y determinar cuáles influyen en la calidad de los mismos desde la perspectiva de profesores y directores. 44 centros de Educación Primaria, 20 de Secundaria y 8 que impartían ambos niveles, tanto del medio rural como del urbano, públicos y privados-concertados. Se ha seguido la metodología cualitativa-interpretativa. Se basa en que el mundo es transformado desde el punto de vista cualitativo y enriquecido cuantitativamente por las novedades fundamentales aportadas por los hechos y teorías. Las aportaciones del modelo cualitativo-interpretativo permiten estudiar al hombre por su capacidad y respuesta a determinadas situaciones, formando parte de un todo integrado. Los intrumentos utilizados para la obtención de los datos necesarios en la investigación de la incidencia de la dirección en la calidad del centro han sido: cuestionario a directores (aceptación, conflicto y calidad), cuestionario a profesores (aceptación, conflicto y calidad) y entrevistas semidirigidas a directores. Las tareas de la dirección y el liderazgo han reconocidas mayoritariamente por la dirección. En el 84,4 por ciento de los casos se comparte y delegan tareas con los miembros del claustro. Las más conflictivas son las tareas de implicación del profesorado y la toma de decisiones. Los procesos de formación (en los que el director promueve procesos de formación para el personal y se preocupa por la formación del personal en gestión de calidad) son menos aceptados en la práctica, de menor incidencia en la calidad y con poca conflictividad. El intento de la dirección de valorar las ideas o acciones de los demás procurando no acaparar todo el éxito de lo que se hace en el centro, es el de mayor aceptación y calidad, así como el menor generador de conflictos. Un ítem muy conflictivo es cuando el director discute abiertamente con los profesores los temas controvertidos. El 75 por ciento respeta las decisiones de carácter curricular adoptadas por los departamentos. La función directiva no es algo gratificante sino más bien problemática. Los profesores son conscientes de la complejidad de las tareas directivas, incluso más que los propios directivos. Esta percepción se atribuye a que los profesores no se sientes preparados para ejercer la función directiva, sobre todo en temas de organización y gestión. Se plantea la necesidad de desarrollar una nueva cultura profesional que rompa el aislamiento o trabajo individualista existente entre los profesores y entre éstos y la comunidad escolar. Es notable la poca preocupación del director por establecer una cultura organizacional en el centro. La actual dinámica de la enseñanza, de cambios acelerados y envuelta por innovaciones tecnológicas requiere el continuo desarrollo de acciones de adaptación y mejora. El profesorado está lleno de contradicciones, por un lado pide a la dirección que asuma su papel de liderazgo y, por otro, perciben esta tarea como conflictiva.