Les freins à l'adoption d'une approche d'éco-conception dans le processus de développement de produits: le cas des petites et moyennes entreprises

Scientifiques, gouvernements, entreprises et consommateurs s’entendent aujourd’hui pour dire que le système naturel est déréglé, que l’activité industrielle en est la cause principale. L’éco-conception est une manière de concevoir des biens ou des services en diminuant leurs impacts sur l’environnement et la société. De plus en plus présente dans les grandes entreprises où, associée à une gestion intégrée de l’environnement, elle procure des bénéfices non négligeables et une image de marque, l’éco-conception a beaucoup de difficultés à s’implanter dans les petites et moyennes entreprises. Dans ce travail, nous avons cherché à comprendre les raisons de ces difficultés. Deux approches ont été utilisées, l’une basée sur une analyse documentaire des rapports de RSE de dix entreprises, grandes et petites, de différents secteurs d’activité, qui nous a permis de fixer le cadre et le formalisme de la démarche de recherche, l’autre sur le principe d’entretiens semi-dirigés à partir de questions ciblées. Après une présentation générale de ce qu’est l’éco-conception et quelle en est la problématique appliquée aux PME (chapitre 2), nous précisons le cadre méthodologique de la recherche (chapitre 3) et exposons ses résultats (chapitre 4). Nous montrons que les freins à l’adoption de l’éco-conception dans les PME sont multiples et complexes, tant la diversité de ces entreprises est grande et difficile à synthétiser. En soulignant les freins, les leviers, les risques et les opportunités liés à l’intégration des principes de développement durable dans ces entreprises, nous faisons un portrait global de la situation actuelle et des difficultés rencontrées par ces PME pour adhérer à ces principes.

La réception d’un nouveau produit écoconçu durant la commercialisation dans un contexte de PME québécoise par les détaillants : le cas d’un meuble de salle de bain

Aujourd’hui, il existe très peu de nouveaux produits écoconçus (NPE) mis sur le marché par les PME du Québec et les réussites commerciales sont encore plus rares. Dans ce contexte, il semble pertinent de se pencher sur la manière dont le processus d’écoconception pourrait être à la fois mieux et plus utilisé dans les PME québécoises en étudiant spécifiquement la réception des NPE auprès des détaillants pendant la commercialisation. La question à laquelle se propose de répondre ce mémoire est la suivante : comment un produit conçu selon une approche cycle de vie est-il reçu par le réseau de détaillants d’une PME? Aussi, cette recherche explore le rôle du designer, qui normalement s’achève au début de la commercialisation, que pourrait jouer durant cette phase afin de favoriser la réception positive d’un NPE. Cette recherche s’appuie sur une étude de cas de la première phase de commercialisation d’un meuble de salle de bain écoconçu par une PME manufacturière québécoise en 2010 et 2011. La chercheuse a observé la réception d’un NPE, c’est-à-dire la perception et l’appréciation de celui-ci, par des personnes œuvrant dans une PME de fabrication d’ameublement de salle de bain et par ceux qui agissent dans son réseau de distribution. Nous avons relevé que la compréhension des notions liées à l’écoconception est un enjeu important dans la réception d’un NPE. C'est pourquoi la formation des détaillants et l’éducation des consommateurs deviennent essentielles pour la réception positive d’un NPE. Dans cette perspective, le designer pourrait intervenir durant la commercialisation.

Les pratiques d'attraction et de rétention de la génération Y dans les PME

Les dirigeants-propriétaires des petites et moyennes entreprises (PME) sont de plus en plus intéressés par la gestion des ressources humaines (GRH); certains y voient un avantage concurrentiel face à la pénurie de main-d’œuvre actuelle. Considérant que la compatibilité entre les caractéristiques des travailleurs et celles de l’organisation peut générer des résultats positifs (Kristof-Brown et Guay, 2011), notre étude s’intéresse aux pratiques de GRH associées aux valeurs au travail de la génération Y ainsi que leur effet sur la capacité des PME à attirer et retenir cette cohorte. Cette étude qualitative s’est réalisée grâce à des données primaires colligées à la suite d’entrevues avec des dirigeants de quatre PME du secteur de la construction et seize employés appartenant à la génération Y œuvrant au sein de ces entreprises. Par nos résultats, nous avons relevé que la qualité des relations, autant avec les collègues que les superviseurs, demeure généralement la principale source d’attraction et de rétention des Y dans les PME. Nos résultats soutiennent aussi que leur attraction et rétention peut être très fortement favorisée grâce à des pratiques de communication bidirectionnelle et illimitée, une communication stratégique et une liberté dans la gestion du temps et des méthodes de travail. La conciliation travail et vie personnelle, les défis variés, les possibilités d’avancement, la gestion des ressources humaines socialement responsable, la reconnaissance des compétences ainsi que la gestion participative sont aussi des pratiques pouvant être fortement liées à l’attraction et la rétention de cette génération. Nos résultats montrent aussi que l’attraction et la rétention des Y dans les PME sont modérément favorisées par le travail d’équipe, les conditions de travail équitables et objectives et la rémunération globale concurrentielle. À l’inverse, la présence de technologies de l’information et des communications et la formation continue sont des sources plus faibles d’attraction et de rétention en comparaison aux autres pratiques abordées dans cette étude. En somme, cette étude contribue à la littérature sur la GRH dans les PME, puisque les spécificités relatives à ces entreprises ont été peu considérées jusqu’à aujourd’hui. Elle permet aussi la recommandation de pratiques utiles aux dirigeants-propriétaires et professionnels en ressources humaines œuvrant avec le défi d’attraction et de rétention de la génération Y au sein de leur entreprise.