Reported Job Satisfaction : What Does It Mean?

By reporting his satisfaction with his job or any other experience, an individual does not communicate the number of utils that he feels. Instead, he expresses his posterior preference over available alternatives conditional on acquired knowledge of the past. This new interpretation of reported job satisfaction restores the power of microeconomic theory without denying the essential role of discrepancies between one’s situation and available opportunities. Posterior human wealth discrepancies are found to be the best predictor of reported job satisfaction. Static models of relative utility and other subjective well-being assumptions are all unambiguously rejected by the data, as well as an \"economic\" model in which job satisfaction is a measure of posterior human wealth. The \"posterior choice\" model readily explains why so many people usually report themselves as happy or satisfied, why both younger and older age groups are insensitive to current earning discrepancies, and why the past weighs more heavily than the present and the future.

Aspects de la satisfaction au travail.

Rapport de recherche

Impact du climat organisationnel sur le façonnement des pratiques relationnelles de soin et la satisfaction professionnelle d’infirmières soignantes en milieu hospitalier

Les pratiques relationnelles de soin (PRS) sont au cœur même des normes et valeurs professionnelles qui définissent la qualité de l’exercice infirmier, mais elles sont souvent compromises par un milieu de travail défavorable. La difficulté pour les infirmières à actualiser ces PRS qui s’inscrivent dans les interactions infirmière-patient par un ensemble de comportements de caring, constitue une menace à la qualité des soins, tout en créant d’importantes frustrations pour les infirmières. En mettant l’accent sur l’aspect relationnel du processus infirmier, cette recherche, abordée sous l'angle du caring, renvoie à une vision novatrice de la qualité des soins et de l'organisation des services en visant à expliquer l’impact du climat organisationnel sur le façonnement des PRS et la satisfaction professionnelle d’infirmières soignantes en milieu hospitalier. Cette étude prend appui sur une adaptation du Quality-Caring Model© de Duffy et Hoskins (2003) qui combine le modèle d’évaluation de la qualité de Donabedian (1980, 1992) et la théorie du Human Caring de Watson (1979, 1988). Un devis mixte de type explicatif séquentiel, combinant une méthode quantitative de type corrélationnel prédictif et une méthode qualitative de type étude de cas unique avec niveaux d’analyse imbriqués, a été privilégié. Pour la section quantitative auprès d’infirmières soignantes (n = 292), différentes échelles de mesure validées, de type Likert ont permis de mesurer les variables suivantes : le climat organisationnel (global et cinq dimensions composites) ; les PRS privilégiées ; les PRS actuelles ; l’écart entre les PRS privilégiées et actuelles ; la satisfaction professionnelle. Des analyses de régression linéaire hiérarchique ont permis de répondre aux six hypothèses du volet quantitatif. Pour le volet qualitatif, les données issues des sources documentaires, des commentaires recueillis dans les questionnaires et des entrevues effectuées auprès de différents acteurs (n = 15) ont été traités de manière systématique, par analyse de contenu, afin d’expliquer les liens entre les notions d’intérêts. L’intégration des inférences quantitatives et qualitatives s’est faite selon une approche de complémentarité. Nous retenons du volet quantitatif qu’une fois les variables de contrôle prises en compte, seule une dimension composite du climat organisationnel, soit les caractéristiques de la tâche, expliquent 5 % de la variance des PRS privilégiées. Le climat organisationnel global et ses dimensions composites relatives aux caractéristiques du rôle, de l’organisation, du supérieur et de l’équipe sont de puissants facteurs explicatifs des PRS actuelles (5 % à 11 % de la variance), de l’écart entre les PRS privilégiées et actuelles (4 % à 9 %) ainsi que de la satisfaction professionnelle (13 % à 30 %) des infirmières soignantes. De plus, il a été démontré, qu’au-delà de l’important impact du climat organisationnel global et des variables de contrôle, la fréquence des PRS contribue à augmenter la satisfaction professionnelle des infirmières (ß = 0,31 ; p < 0,001), alors que l’écart entre les PRS privilégiées et actuelles contribue à la diminuer (ß = - 0,30 ; p < 0,001) dans des proportions fort similaires (respectivement 7 % et 8 %). Le volet qualitatif a permis de mettre en relief quatre ordres de facteurs qui expliquent comment le climat organisationnel façonne les PRS et la satisfaction professionnelle des infirmières. Ces facteurs sont: 1) l’intensité de la charge de travail; 2) l’approche d’équipe et la perception du rôle infirmier ; 3) la perception du supérieur et de l’organisation; 4) certaines caractéristiques propres aux patients/familles et à l’infirmière. L’analyse de ces facteurs a révélé d’intéressantes interactions dynamiques entre quatre des cinq dimensions composites du climat, suggérant ainsi qu’il soit possible d’influencer une dimension en agissant sur une autre. L’intégration des inférences quantitatives et qualitatives rend compte de l’impact prépondérant des caractéristiques du rôle sur la réalisation des PRS et la satisfaction professionnelle des infirmières, tout en suggérant d’adopter une approche systémique qui mise sur de multiples facteurs dans la mise en oeuvre d’interventions visant l’amélioration des environnements de travail infirmier en milieu hospitalier.

La délocalisation et son impact sur les employés transférés: une étude de cas dans le secteur des services

Les transformations économiques visant la création d’un marché mondial unique, le progrès technologique et la disponibilité d’une main-d’œuvre qualifiée dans les pays à bas salaire amènent les dirigeants des entreprises à réexaminer l’organisation et la localisation de leurs capacités productives de façon à en accroître la flexibilité qui est, selon plusieurs, seule garante de la pérennité de l’organisation (Atkinson, 1987; Patry, 1994; Purcell et Purcell, 1998; Kennedy 2002; Kallaberg, Reynolds, Marsden, 2003; Berger, 2006). Une stratégie déployée par les entreprises pour parvenir à cette fin est la délocalisation (Kennedy, 2002; Amiti et Wei, 2004; Barthélemy, 2004; Trudeau et Martin, 2006; Olsen, 2006). La technologie, l’ouverture des marchés et l’accès à des bassins nouveaux de main-d’œuvre qualifiée rendent possible une fragmentation de la chaîne de production bien plus grande qu’auparavant, et chaque maillon de cette chaîne fait l’objet d’un choix de localisation optimale (Hertveldt et al., 2005). Dans ces conditions, toutes les activités qui ne requièrent aucune interaction complexe ou physique entre collègues ou entre un employé et un client, sont sujettes à être transférées chez un sous-traitant, ici ou à l’étranger (Farrell, 2005). La plupart des recherches traitant de l’impartition et des délocalisations se concentrent essentiellement sur les motivations patronales d’y recourir (Lauzon-Duguay, 2005) ou encore sur les cas de réussites ou d’échecs des entreprises ayant implanté une stratégie de cette nature (Logan, Faught et Ganster, 2004). Toutefois, les impacts sur les employés de telles pratiques ont rarement été considérés systématiquement dans les recherches (Benson, 1998; Kessler, Coyle-Shapiro et Purcell, 1999; Logan et al., 2004). Les aspects humains doivent pourtant être considérés sérieusement, car ils sont à même d’être une cause d’échec ou de réussite de ces processus. La gestion des facteurs humains entourant le processus de délocalisation semble jouer un rôle dans l’impact de l’impartition sur les employés. Ainsi, selon Kessler et al. (1999), la façon dont les employés perçoivent la délocalisation serait influencée par trois facteurs : la manière dont ils étaient gérés par leur ancien employeur (context), ce que leur offre leur nouvel employeur (pull factor) et la façon dont ils sont traités suite au transfert (landing). La recherche vise à comprendre l’impact de la délocalisation d’activités d’une entreprise sur les employés ayant été transférés au fournisseur. De façon plus précise, nous souhaitons comprendre les effets que peut entraîner la délocalisation d’une entreprise « source » (celle qui cède les activités et les employés) à une entreprise « destination » (celle qui reprend les activités cédées et la main-d’œuvre) sur les employés transférés lors de ce processus au niveau de leur qualité de vie au travail et de leurs conditions de travail. Plusieurs questions se posent. Qu’est-ce qu’un transfert réussi du point de vue des employés? Les conditions de travail ou la qualité de vie au travail sont-elles affectées? À quel point les aspects humains influencent-t-ils les effets de la délocalisation sur les employés? Comment gérer un tel transfert de façon optimale du point de vue du nouvel employeur? Le modèle d’analyse est composé de quatre variables. La première variable dépendante (VD1) de notre modèle correspond à la qualité de vie au travail des employés transférés. La seconde variable dépendante (VD2) correspond aux conditions de travail des employés transférés. La troisième variable, la variable indépendante (VI) renvoie à la délocalisation d’activités qui comporte deux dimensions soit (1) la décision de délocalisation et (2) le processus d’implantation. La quatrième variable, la variable modératrice (VM) est les aspects humains qui sont examinés selon trois dimensions soit (1) le contexte dans l’entreprise « source » (Context), (2) l’attrait du nouvel employeur (pull factor) et (3) la réalité chez le nouvel employeur (landing). Trois hypothèses de recherche découlent de notre modèle d’analyse. Les deux premières sont à l’effet que la délocalisation entraîne une détérioration de la qualité de vie au travail (H1) et des conditions de travail (H2). La troisième hypothèse énonce que les aspects humains ont un effet modérateur sur l’impact de la délocalisation sur les employés transférés (H3). La recherche consiste en une étude de cas auprès d’une institution financière (entreprise « source ») qui a délocalisé ses activités technologiques à une firme experte en technologies de l’information (entreprise « destination »). Onze entrevues semi-dirigées ont été réalisées avec des acteurs-clés (employés transférés et gestionnaires des deux entreprises). Les résultats de la recherche indiquent que la délocalisation a de façon générale un impact négatif sur les employés transférés. Par contre, cette affirmation n’est pas généralisable à tous les indicateurs étudiés de la qualité de vie au travail et des conditions de travail. Les résultats mettent en évidence des conséquences négatives en ce qui a trait à la motivation intrinsèque au travail, à l’engagement organisationnel ainsi qu’à la satisfaction en lien avec l’aspect relationnel du travail. La délocalisation a également entraîné une détérioration des conditions de travail des employés transférés soit au niveau de la sécurité d’emploi, du contenu et de l’évaluation des tâches, de la santé et sécurité au travail et de la durée du travail. Mais, d’après les propos des personnes interviewées, les conséquences les plus importantes sont sans aucun doute au niveau du salaire et des avantages sociaux. Les conséquences de la délocalisation s’avèrent par contre positives lorsqu’il est question de l’accomplissement professionnel et de la satisfaction de l’aspect technique du travail. Au niveau de la confiance interpersonnelle au travail, l’organisation du travail, la formation professionnelle ainsi que les conditions physiques de l’emploi, les effets ne semblent pas significatifs d’après les propos recueillis lors des entrevues. Enfin, les résultats mettent en évidence l’effet modérateur significatif des aspects humains sur les conséquences de la délocalisation pour les employés transférés. L’entreprise « source » a tenté d’amoindrir l’impact de la délocalisation, mais ce ne fut pas suffisant. Comme les employés étaient fortement attachés à l’entreprise « source » et qu’ils ne désiraient pas la quitter pour une entreprise avec une culture d’entreprise différente qui leur paraissait peu attrayante, ces dimensions des aspects humains ont en fait contribué à amplifier les impacts négatifs de la délocalisation, particulièrement sur la qualité de vie au travail des employés transférés. Mots clés : (1) délocalisation, (2) impartition, (3) transfert d’employés, (4) qualité de vie au travail, (5) conditions de travail, (6) technologies de l’information, (7) entreprise, (8) gestion des ressources humaines.