The effectiveness of scoliosis screening programs: methods for systematic review and expert panel recommendations formulation

Background: Literature on scoliosis screening is vast, however because of the observational nature of available data and methodological flaws, data interpretation is often complex, leading to incomplete and sometimes, somewhat misleading conclusions. The need to propose a set of methods for critical appraisal of the literature about scoliosis screening, a comprehensive summary and rating of the available evidence appeared essential. METHODS: To address these gaps, the study aims were: i) To propose a framework for the assessment of published studies on scoliosis screening effectiveness; ii) To suggest specific questions to be answered on screening effectiveness instead of trying to reach a global position for or against the programs; iii) To contextualize the knowledge through expert panel consultation and meaningful recommendations. The general methodological approach proceeds through the following steps: Elaboration of the conceptual framework; Formulation of the review questions; Identification of the criteria for the review; Selection of the studies; Critical assessment of the studies; Results synthesis; Formulation and grading of recommendations in response to the questions. This plan follows at best GRADE Group (Grades of Recommendation, Assessment, Development and Evaluation) requirements for systematic reviews, assessing quality of evidence and grading the strength of recommendations. CONCLUSIONS: In this article, the methods developed in support of this work are presented since they may be of some interest for similar reviews in scoliosis and orthopaedic fields.

Responsiveness and clinical utility of the geriatric self-efficacy index for urinary incontinence

OBJECTIVES: To report on the responsiveness testing and clinical utility of the 12-item Geriatric Self-Efficacy Index for Urinary Incontinence (GSE-UI). DESIGN: Prospective cohort study. SETTING: Six urinary incontinence (UI) outpatient clinics in Quebec, Canada. PARTICIPANTS: Community-dwelling incontinent adults aged 65 and older. MEASUREMENTS: The abridged 12-item GSE-UI, measuring older adults' level of confidence for preventing urine loss, was administered to all new consecutive incontinent patients 1 week before their initial clinic visit, at baseline, and 3 months posttreatment. At follow-up, a positive rating of improvement in UI was ascertained from patients and their physicians using the Patient's and Clinician's Global Impression of Improvement scales, respectively. Responsiveness of the GSE-UI was calculated using Guyatt's change index. Its clinical utility was determined using receiver operating curves. RESULTS: Eighty-nine of 228 eligible patients (39.0%) participated (mean age 72.6+5.8, range 65–90). At 3-month follow-up, 22.5% of patients were very much better, and 41.6% were a little or much better. Guyatt's change index was 2.6 for patients who changed by a clinically meaningful amount and 1.5 for patients having experienced any level of improvement. An improvement of 14 points on the 12-item GSE-UI had a sensitivity of 75.1% and a specificity of 78.2% for detecting clinically meaningful changes in UI status. Mean GSE-UI scores varied according to improvement status (P<.001) and correlated with changes in quality-of-life scores (r=0.7, P<.001) and reductions in UI episodes (r=0.4, P=.004). CONCLUSION: The GSE-UI is responsive and clinically useful.

La délocalisation et son impact sur les employés transférés: une étude de cas dans le secteur des services

Les transformations économiques visant la création d’un marché mondial unique, le progrès technologique et la disponibilité d’une main-d’œuvre qualifiée dans les pays à bas salaire amènent les dirigeants des entreprises à réexaminer l’organisation et la localisation de leurs capacités productives de façon à en accroître la flexibilité qui est, selon plusieurs, seule garante de la pérennité de l’organisation (Atkinson, 1987; Patry, 1994; Purcell et Purcell, 1998; Kennedy 2002; Kallaberg, Reynolds, Marsden, 2003; Berger, 2006). Une stratégie déployée par les entreprises pour parvenir à cette fin est la délocalisation (Kennedy, 2002; Amiti et Wei, 2004; Barthélemy, 2004; Trudeau et Martin, 2006; Olsen, 2006). La technologie, l’ouverture des marchés et l’accès à des bassins nouveaux de main-d’œuvre qualifiée rendent possible une fragmentation de la chaîne de production bien plus grande qu’auparavant, et chaque maillon de cette chaîne fait l’objet d’un choix de localisation optimale (Hertveldt et al., 2005). Dans ces conditions, toutes les activités qui ne requièrent aucune interaction complexe ou physique entre collègues ou entre un employé et un client, sont sujettes à être transférées chez un sous-traitant, ici ou à l’étranger (Farrell, 2005). La plupart des recherches traitant de l’impartition et des délocalisations se concentrent essentiellement sur les motivations patronales d’y recourir (Lauzon-Duguay, 2005) ou encore sur les cas de réussites ou d’échecs des entreprises ayant implanté une stratégie de cette nature (Logan, Faught et Ganster, 2004). Toutefois, les impacts sur les employés de telles pratiques ont rarement été considérés systématiquement dans les recherches (Benson, 1998; Kessler, Coyle-Shapiro et Purcell, 1999; Logan et al., 2004). Les aspects humains doivent pourtant être considérés sérieusement, car ils sont à même d’être une cause d’échec ou de réussite de ces processus. La gestion des facteurs humains entourant le processus de délocalisation semble jouer un rôle dans l’impact de l’impartition sur les employés. Ainsi, selon Kessler et al. (1999), la façon dont les employés perçoivent la délocalisation serait influencée par trois facteurs : la manière dont ils étaient gérés par leur ancien employeur (context), ce que leur offre leur nouvel employeur (pull factor) et la façon dont ils sont traités suite au transfert (landing). La recherche vise à comprendre l’impact de la délocalisation d’activités d’une entreprise sur les employés ayant été transférés au fournisseur. De façon plus précise, nous souhaitons comprendre les effets que peut entraîner la délocalisation d’une entreprise « source » (celle qui cède les activités et les employés) à une entreprise « destination » (celle qui reprend les activités cédées et la main-d’œuvre) sur les employés transférés lors de ce processus au niveau de leur qualité de vie au travail et de leurs conditions de travail. Plusieurs questions se posent. Qu’est-ce qu’un transfert réussi du point de vue des employés? Les conditions de travail ou la qualité de vie au travail sont-elles affectées? À quel point les aspects humains influencent-t-ils les effets de la délocalisation sur les employés? Comment gérer un tel transfert de façon optimale du point de vue du nouvel employeur? Le modèle d’analyse est composé de quatre variables. La première variable dépendante (VD1) de notre modèle correspond à la qualité de vie au travail des employés transférés. La seconde variable dépendante (VD2) correspond aux conditions de travail des employés transférés. La troisième variable, la variable indépendante (VI) renvoie à la délocalisation d’activités qui comporte deux dimensions soit (1) la décision de délocalisation et (2) le processus d’implantation. La quatrième variable, la variable modératrice (VM) est les aspects humains qui sont examinés selon trois dimensions soit (1) le contexte dans l’entreprise « source » (Context), (2) l’attrait du nouvel employeur (pull factor) et (3) la réalité chez le nouvel employeur (landing). Trois hypothèses de recherche découlent de notre modèle d’analyse. Les deux premières sont à l’effet que la délocalisation entraîne une détérioration de la qualité de vie au travail (H1) et des conditions de travail (H2). La troisième hypothèse énonce que les aspects humains ont un effet modérateur sur l’impact de la délocalisation sur les employés transférés (H3). La recherche consiste en une étude de cas auprès d’une institution financière (entreprise « source ») qui a délocalisé ses activités technologiques à une firme experte en technologies de l’information (entreprise « destination »). Onze entrevues semi-dirigées ont été réalisées avec des acteurs-clés (employés transférés et gestionnaires des deux entreprises). Les résultats de la recherche indiquent que la délocalisation a de façon générale un impact négatif sur les employés transférés. Par contre, cette affirmation n’est pas généralisable à tous les indicateurs étudiés de la qualité de vie au travail et des conditions de travail. Les résultats mettent en évidence des conséquences négatives en ce qui a trait à la motivation intrinsèque au travail, à l’engagement organisationnel ainsi qu’à la satisfaction en lien avec l’aspect relationnel du travail. La délocalisation a également entraîné une détérioration des conditions de travail des employés transférés soit au niveau de la sécurité d’emploi, du contenu et de l’évaluation des tâches, de la santé et sécurité au travail et de la durée du travail. Mais, d’après les propos des personnes interviewées, les conséquences les plus importantes sont sans aucun doute au niveau du salaire et des avantages sociaux. Les conséquences de la délocalisation s’avèrent par contre positives lorsqu’il est question de l’accomplissement professionnel et de la satisfaction de l’aspect technique du travail. Au niveau de la confiance interpersonnelle au travail, l’organisation du travail, la formation professionnelle ainsi que les conditions physiques de l’emploi, les effets ne semblent pas significatifs d’après les propos recueillis lors des entrevues. Enfin, les résultats mettent en évidence l’effet modérateur significatif des aspects humains sur les conséquences de la délocalisation pour les employés transférés. L’entreprise « source » a tenté d’amoindrir l’impact de la délocalisation, mais ce ne fut pas suffisant. Comme les employés étaient fortement attachés à l’entreprise « source » et qu’ils ne désiraient pas la quitter pour une entreprise avec une culture d’entreprise différente qui leur paraissait peu attrayante, ces dimensions des aspects humains ont en fait contribué à amplifier les impacts négatifs de la délocalisation, particulièrement sur la qualité de vie au travail des employés transférés. Mots clés : (1) délocalisation, (2) impartition, (3) transfert d’employés, (4) qualité de vie au travail, (5) conditions de travail, (6) technologies de l’information, (7) entreprise, (8) gestion des ressources humaines.

Le rôle des émotions dans le processus de sensemaking : l’analyse communicationnelle de récits d’expériences de personnes travaillant dans une résidence pour personnes âgées

Au cours des dernières décennies, les chercheurs ont souligné l'importance d'étudier les émotions et le processus de construction de sens (sensemaking) de Weick (1995) dans des contextes organisationnels. Cependant, peu d'études ont examiné les relations complexes entre ces deux dimensions de l’expérience organisationnelle. Pour comprendre davantage ce lien, cette étude explore l’interprétation du rôle des émotions dans le processus de sensemaking dans le contexte d'un centre d’hébergement pour personnes âgées. Fondée sur l’analyse de récits d’expériences de six employés, cette analyse narrative révèle les principales différences et similitudes dans la manière dont les émotions marquent le sensemaking de ces employés dans leurs interactions quotidiennes au travail. De plus, cette recherche montre que l'accent mis sur les émotions peut faire ressortir des aspects organisationnels particuliers du sensemaking qui, autrement, restent pris pour acquis (ou cachés).

Teaching ethics to employees of a state public utilities company in a developing country: A case study

Cette étude de cas est issue d’un module final de formation pour les employés du service public d’une agence de l’eau. Nous explorons les résultats de plusieurs stratégies utilisées pour souligner le besoin de changement dans les comportements individuels et institutionnels en vue d’améliorer les services aux clients. En particulier, nous explorons certaines manières d’ouvrir la discussion sur les pratiques de corruption de manière non-triviale sans offenser les sensibilités ou provoquer l’indifférence. Comme point de départ, il est demandé aux participants de relever les problèmes institutionnels qu’ils caractérisent comme éthiques, même si d’autres problèmes appartiennent à d’autres catégories identifiées plus tard. Pour éviter une approche purement théorique des devoirs et obligations envers les clients, ils sont dérivés de la mission de l’agence telle que définit par la loi qui l’a créée.