PK-yrityksen liiketoiminnan kehittäminen: Yritys A:n rakennusliike-toiminnan kehittäminen

Tämän diplomityön päämääränä on ratkaista Yritys A:n rakennusliiketoi-minnan kehittämistehtävä. Tehtävänä on analysoida kohteena oleva liike-toiminta, sen toimintaympäristö ja toimintaedellytykset. Analyysien tulok-sena muodostetaan johtopäätökset liiketoiminnan tilanteesta ja luodaan Yritys A:n rakennusliiketoiminnalle strategia ja toteutussuunnitelma. Työn teoreettisessa osassa esitellään analyysimallit ja strategiatyö vaiheittain. Empiirisessä osassa sovelletaan esiteltyjä työkaluja ja malleja sekä luo-daan niihin pohjautuen strategia ja sen toteuttamissuunnitelma. Työn totuloksina syntyvät tehtävänannon mukaiset suunnitelmat ovat suoraan Yritys A:n omistajien ja johdon hyödynnettävissä. Tulosten luotettavuus ja toimivuus pohjautuu taustaryhmän ja työn toteuttajan laajaan näköalaan ja pitkälliseen tunte-mukseen kohdeyrityksen liiketoiminnasta. Työssä on käytetty tutkimuksel-lisen kehittämisen, konstruktiivisen tapaustutkimuksen ja avoimen haastat-telun menetelmiä.

Terveyskaupan erikoisliikkeen menestystarina: strategia ja houkuttelevuus yritysostajan perspektiivistä

Tutkielman tavoitteena on tiivistetysti edesauttaa Lappeenrannan Lifeterveyskaupan yritysmyyntiprosessia kuvailemalla kohdeyrityksen strategiaa, menestystekijöitä ja houkuttelevuutta yritysostajan näkökulma huomioiden siten, että niiden hahmottaminen ja omaksuminen helpottuu yritysostajalle. Tutkielman sisältöä voidaan hyödyntää yritysmyyntiprosessissa sellaisenaan tai tarpeen mukaan muunneltuna. Tutkielma on kvalitatiivinen tapaustutkimus, joka sisältää piirteitä käsite- ja toiminta-analyyttisestä sekä osin nomoteettisesta tutkimusotteesta. Aineisto kerättiin puolistrukturoiduilla teemahaastatteluilla. Kohdeyrityksen strategia on asiakaslähtöinen. Perusstrategia kohdeyrityksessä on riippuvainen kilpailijakontekstista, mutta useimmissa tapauksissa kilpailuetu perustuu differointiin. Suurena terveyskaupan erikoisliikkeenä voidaan hyödyntää myös suuruuden ekonomiaa. Yrityksen toiminta on alalle fokusoitua. Life-terveyskauppaketjuun kuuluminen ja erinomainen liiketilan sijainti ovat olleet tärkeitä tekijöitä menestyksessä. Runsas mainonta, suuri neuvotteluvoima toimittajiin nähden, tuoteportfolion hallinta, osaava henkilöstö ja hyvät sopimusehdot ovat edesauttaneet menestystä. Venäjä-potentiaali Lappeenrannassa on suuri. Markkina-asema on talousaseman ohella erinomainen ja hyödyksi sekä yritykselle että yritysostajalle.

Pk-yrityksen polku systemaattiseen tuote- ja elinkaaritiedon hallintaan

Tutkimus on tehty Tekesin DTP-ohjelman Sinfonet-tutkimusprojektin puitteissa aikavälillä 2009-2011. Työssä on laadittu kokonaisvaltainen tuote- ja elinkaaritiedon hallinnan (eng. Product Lifecycle Management, PLM) tiekartta ja kehityssuunnitelma pienelle engineering-yritykselle. Työ käsittelee asiakkaan erikoisvaatimusten mukaan räätälöitävän tuotteen tuote- ja elinkaaritiedon hallinnan systematisointia pk-yrityksessä. Vaikka PLM-tiekartta on laadittu yksittäiselle yritykselle, sitä voidaan tietyin edellytyksin soveltaa myös toisten pk-yritysten tai engineeringyritysten PLM:n kehittämiseen. Teoriassa tarkastellaan ensinnäkin kohdeyritykseen liittyviä erityispiirteitä, pyritään ymmärtämään engineering–yrityksen ja pk-yrityksen erikoispiirteitä sekä niiden vaikutusta PLM:n kehittämiseen. Toiseksi esitellään PLM:n viittä keskeistä osaaluetta, yksi- ja viisiulotteisten PLM-kypsyysmallien käyttöä yrityksen nykytilan arvioimiseksi sekä rakennetaan engineering-yrityksen kokonaisvaltainen PLM-malli ja kahdeksan askeleen PLM-kehityspolku. PLM-malli jäsentää tiedonhallintaa prosessien kautta ja se koostuu viidestä osaalueesta: strategia identifioi asiakastarpeet sekä määrittelee kuinka tuotteiden ja prosessien avulla asiakastarpeet tyydytetään; prosessit ovat yrityksen toiminnan ydin, joissa tuotemallit ja tuote- ja tietorakenteet kehitetään sekä tuoteyksilöt toimitetaan asiakkaalle; rakenteet pohjautuvat strategiassa valittuun tuote- ja tiedonhallinnan strategiaan ja niiden tehtävänä on tukea ja tehostaa toimintaprosesseja; kulttuuri ja ihmiset muodostavat aineettoman pääoman, jonka vaikutuksesta prosessit toimivat ja tuotteet pystytään toimittamaan asiakkaalle; informaatioteknologia on työkalu, jota käytetään prosesseissa ja tietorakenteiden ylläpidossa, pääosin dokumentoidun tiedon luomiseen, hankitaan, varastoimiseen, jakamiseen ja soveltamiseen. Tapaustutkimuksessa kuvataan kohdeyrityksen nykytilaa PLM:n viidellä keskeisellä osa-alueella, tehdään PLM kypsyysarvio kahdella menetelmällä, määritellään yrityksen tavoitetila ja laaditaan yritykselle ensin alustava PLM roadmap ja lopulta kokonaisvaltaiseen PLM-malliin perustuva PLM roadmap ja PLM:n jatkokehityssuunnitelma.

Roadmapping yrityksen strategisessa johtamisessa

Työssä tarkastellaan teknologia- ja teollisuusyritysten strategiaprosesseissa käytettyä roadmapping-menetelmää ja kartoitetaan roadmapping-menetelmän tutkimusta johtamiskirjallisuudessa ja tieteellisissä julkaisuissa. Roadmapping on strategisen johtamisen välineenä vahva visuaalisen ja aikasidonnaisen luonteensa ansiosta. Menetelmää käytetään kaikilla teollisuuden aloilla, mutta eniten informaatio- ja kommunikaatiotekniikan aloilla. Työssä käsitellään eri tilanteisiin soveltuvia roadmapping-prosesseja ja pohditaan strategisen johtamisen vaatimuksia työkaluille. Roadmapping-työkalun käyttö asiantuntijoiden yhteistyön orkestroinnissa on yleistä ja muihin johtamisjärjestelmiin integroituja kaupallisia roadmapping-sovelluksia on tarjolla yhä useampia. Roadmapping-menetelmän hyödyt saadaan esille kiinnittämällä huomiota prosessiin. Roadmapping-menetelmän tarkoituksenmukainen käyttötapa ja motivoituneet käyttäjät ovat tehokkaasti toimivan organisaation sydän.

Balanced Scorecard yrityksen toiminnan mittarina ja strategisena apuvälineenä : Case: Metalliteollisuusyritys

Organisaatiot toimivat yhä nopeammin muuttuvassa liiketoimintaympäristössä, jolloin myös päätöksenteon taustalla vaikuttavan tiedon on oltava kokonaisvaltaista ja joustavaa. Myös toimivan strategian merkitys nykyaikaisessa liiketoiminnassa on korostunut entisestään, ja strategia on kyettävä nopeasti mukauttamaan olosuhteiden muuttuessa. Robert S. Kaplanin ja David Nortonin kehittämä Balanced Scorecard -mittaristo on saavuttanut merkittävän aseman erilaisten organisaatioiden toiminnanohjauksen suorituskykymittaristona, jonka avulla strategia pyritään muuttamaan käytännön toiminnaksi jokaisella organisaatiotasolla. Tässä tutkimuksessa tarkastellaan tuloskortin käyttöönoton taustalla vaikuttavia syitä ja kriteerejä, joiden on täytyttävä, jotta Balanced Scorecard toimii ja palvelee organisaatioita toiminnan mittaamisessa ja strategian viestimisessä. Tavoitteena on tutkia kohdeyrityksen tuloskortin käyttöönottoprosessia, sen onnistumista ja sen vaikutuksia. Lisäksi tutkimuksessa tuodaan esille ongelmia ja kriittisiä kohtia, joita tasapainotetun tuloskortin käyttöönottamiseen ja käyttöön liittyy. Tutkimus on luonteeltaan laadullinen, toiminta-analyyttinen case-tutkimus. Kohdeyrityksestä teemahaastattelujen, aineiston tarkastelun ja havainnoinnin kautta kerättyä dataa analysoidaan jo olemassa olevan teoreettisen viitekehyksen avulla. Tutkimustuloksissa korostuu erityisesti johdon sitoutumisen merkitys BSC-projektin ja sen käytön aikana. Balanced Scorecardin katsotaan tuoneen organisaatioon kaivattuja hyötyjä: yhtenäisempää, tiiviimpää, tasapainoisempaa ja hierarkkisempaa mittaamista. Kuitenkin, mittariston hyödyntäminen näyttää jääneen vajaaksi, ja johdon taholta kaivataan enemmän seurantaa ja mittareiden kehittämiseen puuttumista. Mittaristoon kaivataan myös enemmän tasapainoa ja näkyvyyttä. Kohdeyrityksessä tasapainotetun mittariston kokonaisvaltaiseen hyödyntämiseen voidaan siis katsoa olevan vielä matkaa. Johdon sitoutumisella ja esimerkillä on suuri merkitys tasapainotettua mittaristoa implementoitaessa ja käytettäessä. Mittariston yhtenäisyyteen ja strategian mukaisuuteen tulee panostaa riittävästi niin mittariston käyttöönottovaiheessa kuin myöhemminkin. Yhteistyö ja kokemusten ja näkemysten vaihtaminen ovat tärkeitä tuloskorttiprosessin osatekijöitä. Tuloskortin käyttäjien erilaiset taustat tulee ottaa huomioon etenkin perehdytys- ja opastusvaiheessa. Motivaatio tuloskortin hyödyntämiseen syntyy ennen kaikkea johdon kiinnostuksen ja seurannan kautta, minkä on hyvä olla näkyvää ja jatkuvaa. Tuloskorttiprojekti jatkuu myös varsinaisen käyttöönoton jälkeen mittariston kehittämisen ja sen käyttämiseen kannustamisen ja opastamisen muodossa.

"Työntekijöille mahdollisuus vaikuttaa kehityskeskustelulomakkeen laatimisessa erittäin tärkeä, jokaisen ääntä kuultava...!? Strategiaan pohjautuva kehityskeskustelulomake yrityksen operatiiviseksi työkaluksi - henkilöstön kehittämisnäkökulma : Case: Yliopiston Apteekki

Tässä tutkielmassa kehityskeskustelua kuvaa tutkijan mielestä parhaiten määritelmä, jossa kehityskeskustelu yhdistetään osaksi yrityksen johtamisjärjestelmää. Kirjallisuuden perusteella kehityskeskustelua pidetään tärkeänä foorumina strategisesti tärkeiden asioiden käsittelylle. Tästä huolimatta ei Ruoranen (2011) väitöskirjansa kirjallisuuskatsauksessa löytänyt kehityskeskustelujen sisällöstä suoraa linkkiä yritysten strategioihin. Lisäksi empiirisiä tutkimuksia strategian välittymisestä kehityskeskusteluiden kautta yrityksen työntekijöille on vähän. Kehityskeskustelua pidetään kuitenkin esimiesten yhtenä merkittävänä keinona viestiä työntekijälle organisaation strategiasta. Kirjallisuudesta esiin nouseva strategian ja kehityskeskustelun integroimisesta saatava hyöty verrattuna vähäiseen empiiriseen aineistoon, herätti tutkijan mielenkiinnon aihetta kohtaan. Tutkimus oli toimeksianto Yliopiston Apteekille. Tutkimuksen tavoitteena oli kehittää yritykselle strategiaan pohjautuvat kehityskeskustelulomakkeet. Tutkimusongelman pääkysymys määriteltiin seuraavasti: Miten strategiaan pohjautuvat kehityskeskustelulomakkeet voidaan kehittää osaksi operatiivista toimintaa case-organisaatiossa henkilöstön näkökulmasta? Syksyllä 2013, ennen varsinaista pro gradu -tutkimusta, tutkija laati uudet kehityskeskustelulomakkeet. Varsinainen tutkimus koski uusien strategiaan pohjautuvien lomakkeiden edelleen kehittämistä henkilöstön näkökulmasta. Empiirinen aineisto kerättiin pääosin kvantitatiivisesti survey-lomaketutkimuksella, kokonaisotanta oli n=779. Tutkimukseen vastasi yhteensä 47 % (n=370) henkilöstöstä. Lähes kaikki vastanneista pitivät osallistumista lomakkeiden kehittämistyöhön tärkeänä. Vastausten perusteella uusina elementteinä lomakkeisiin liitettiin palautteet esimiehille ja kollegapalaute. Merkittävä muutos oli myös asenteen pohtiminen suorituksen arvioinnin yhteydessä. Lisäksi esimiesten kouluttaminen kehityskeskusteluiden pitämiseksi oli yksi toimenpide operatiivisten toimintojen kehittämiseksi. Tutkimuksessa kartoitettiin myös työntekijöiden tietämystä yrityksen strategiasta. Vastanneista lähes kaikki tunsivat yrityksen strategian. Tutkimuksen ja kirjallisuuden perusteella näyttäisi siltä, että strategia ja kehityskeskustelu voidaan integroida. Tämän tutkimuksen valossa organisaatioiden kannattaisi panostaa kehityskeskusteluiden kehittämiseen, sillä pelkästään Yliopiston Apteekissa käytetään vuosittain noin 2500 tuntia aikaa keskusteluihin. Kun kehityskeskustelut yhdistetään osaksi organisaation johtamisjärjestelmää, keskusteluista saatava hyöty laajenee yksilötasolta koko organisaation hyödyksi. Laajemmassa kontekstissa tutkimus voisi hyödyntää yrityksiä, jotka haluavat kehittää strategialähtöisesti kehityskeskustelulomakkeitaan.