Three essays on leadership

ABSTRACT Samuel Bendahan, John Antonakis, Christian Zehnder, and François Pralong The relationship between power and immoral decisions has been discussed extensively by scientists and philosophers alike. Although the exercise of power is ubiquitous in social hierarchies, direct evidence on the impact of power on decision making is scarce. We use laboratory experiments to study whether more power leads to corruption. We manipulate power in the context of leader decision-making authority involving monetary stakes. Prior to the experiment, we also gathered extensive data on psychological and endocrinological individual differences. We find that an increase of power caused leaders to be more likely to engage in destructive, selfish behaviour, although the same subjects did not behave in this manner before their level of power was increased. We also show how individual differences affect the initial level of destructive behaviour and the corruption process. WHAT'S RIGHT FOR THE LEFT MAY NOT BE RIGHT FOR THE RIGHT: VALUE CONGRUENCE AND CHARISMA IN POLITICAL LEADERSHIP Samuel Bendahan ABSTRACT Value congruence between leaders and followers is important not only for follower commitment but also as part of the attributions followers make of leaders. I theorized that transformational leadership, which often is referred to as being value driven and having strong moral foundations, has differential effects depending on the values of the follower and whether these values are congruent with what the leader espouses. I designed an experiment to analyze how the political values of followers and leaders can influence followers' attributions regarding leaders. Within the context of political leadership, I found that transformational leaders were seen as more prototypical. Value congruence predicted prototypicality, which was strongly related to follower intentions to vote for the leader. Furthermore, followers with left-wing political values were more influenced by prototypical leaders than were followers with right-wing political values, presumably because of moral overtones of both left-wing ideology and transformational leadership. JUDGING LEADERSHIP POTENTIAL IN AN INTERVIEW: MODERATING EFFECT OF INTERVIEWER INTELLIGENCE ON INTERVIEWER COGNITIVE BUSYNESS, CANDIDATE PERFORMANCE-CUES EFFECTS, AND CANDIDATE ETHNICITY Samuel Bendahan, Philippe Jacquart, and John Antonakis ABSTRACT A large body of literature suggests that interviewers do not accurately rate candidates when using unstructured interviews and evaluation procedures that affect pre-interview expectations; however, the process by which these biases are produced is not well understood. We theorized several reasons for the sub-par performance of the unstructured interview. These factors, which we manipulated in the context of a videotaped interview of a candidate applying for a leadership position, include evaluator cognitive load, pre-interview performance cues regarding the candidate, and the ethnicity of the candidate. We also controlled for the intelligence of the evaluator. We found a significant four-way interaction between the manipulated factors and evaluators' cognitive abilities. The effects of the manipulated factors were all significantly less for evaluators who were high on general intelligence.

Jean Jaquet et ses émules obscurs : les sculpteurs d'ornement à Genève au XVIIIe siècle

Un travail consacré à la sculpture d'ornement implique de s'intéresser à un corps de métier qui n'a guère laissé de trace dans l'historiographie, les sculpteurs d'ornement. A Genève, un seul représentant de cette spécialité est passé à la postérité : Jean Jaquet (1754-1839). L'activité de celui-ci, couvrant les dernières décennies du XVIIIe et les premières années du XIXe siècle, apparaît par conséquent comme un moment de perfection de la sculpture d'ornement dans l'histoire de la République. Comment Jaquet, ce simple entrepreneur en décoration, est-il parvenu à acquérir une forme de notoriété et à entrer dans l'histoire de l'art genevoise ? En quoi son parcours professionnel se distingue-t-il de celui des autres sculpteurs d'ornement actifs à Genève au XVIIIe siècle, ses émules obscurs ? Afin de discuter ces questions, j'ai procédé en trois temps.D'abord, il a fallu se donner les moyens de connaître l'arrière-plan socio-professionnel. Un important travail de dépouillement de sources notamment des registres des permissions de séjour accordées par la Chambre des Etrangers - a permis de se faire une idée des rouages de l'entreprise de décoration, de l'activité des ateliers et de leur succession dans le temps. L'étude de la production reste néanmoins problématique. Le corpus de décorations conservées du XVIIIe siècle est en effet mal identifié et l'absence de documentation historique rend périlleuse toute tentative de classement par ateliers ou par tranches chronologiques. En raison de ces lacunes, il n'a pas paru opportun de chercher à présenter une vision globale de la décoration intérieures au XVIIIe siècle à Genève, ni de proposer une nouvelle carte des attributions. La deuxième partie de la thèse suit par conséquent un principe simple. En raison de l'omniprésence de Jaquet dans l'historiographie, elle analyse la manière dont le corpus de ses oeuvres a été constitué au fil des XIXe et XXe siècle. En d'autres termes, elle vise à déconstruire les mécanismes de l'attribution et à interroger la pertinence de ses critères. Une telle démarche permet de redessiner les contours de la production de décoration à Genève et d'en saisir les enjeux. Les ateliers ont-ils chacun leur manière propre - leur style propre ? Celui-ci se fonde-t-il sur l'expression d'une personnalité artistique autonome ? Ou leur production est-elle avant tout déterminée par une demande sociale stéréotypée, fondée sur la reproduction de modèles convenus ? Sans minimiser l'importance de Jaquet dans la décoration genevoise du XVIIIe siècle, ni la qualité de son travail, la deuxième partie de ce travail vise à révéler certaines faiblesses dans le système des attributions. Indirectement, cela permet de se faire une idée de l'apport d'autres entrepreneurs en ornement.Les deux premières parties posent les bases d'un discours critique sur les producteurs et leurs oeuvres. La troisième analyse, du XIXe au XXIe siècle, les modalités de la promotion et de la réception de Jaquet, en d'autres termes la construction de son image. Grâce à son ambition, le sculpteur s'est hissé au-dessus de sa condition. Parmi les entrepreneurs en décoration actifs à Genève, il est en effet le seul à avoir séjourné à l'étranger, fréquenté les académies, enseigné le dessin et fait quelques incursions dans le domaine de la sculpture figuriste. Par conséquent, il est aussi le seul à avoir une place dans l'histoire des Beaux-Arts, puis, à partir de la fin du XIXe siècle, dans celle des Arts décoratifs à Genève. Ni artiste de talent universel, ni ouvrier, Jaquet est un représentant de première qualité d'une catégorie professionnelle particulière, composée d'individus auxquels les historiens de l'art ne portent qu'un intérêt limité, parce qu'ils sont à la charnière des arts mécaniques et des arts libéraux.

Délégation de compétences et répartition des tâches au sein du conseil d'administration : rôles du conseil d'administration, de ses comités et de l'assemblée générale

Introduction générale : Depuis peu, la colère gronde au sein des actionnaires. Certains d'entre eux s'estiment écartés à tort de certaines décisions importantes et se plaignent de ne pouvoir exercer aucune influence sur la façon dont est gérée la société, dont ils sont pourtant propriétaires. Ce sentiment d'impuissance et même d'injustice est exacerbé par l'octroi, à certains dirigeants parfois peu scrupuleux, de rémunérations astronomiques et en décalage avec les résultats obtenus. Bien que l'assemblée générale soit, aux termes de l'art. 698 al. 1 CO, le pouvoir suprême de la société, les administrateurs et les directeurs donnent l'impression d'être omnipotents et exempts de toute responsabilité Certains actionnaires estiment en d'autres termes que les sociétés anonymes souffrent d'un manque de contrôle. Ce sentiment correspond-il à la réalité ? Notre étude tente de répondre à cette question en examinant l'éventuel rapport hiérarchique entre l'assemblée générale et le conseil d'administration, les devoirs de ce dernier, les conditions auxquelles il peut déléguer la gestion, enfin, la responsabilité de ses membres. Face à l'ampleur du sujet, nous avons été contraint d'effectuer des choix, forcément arbitraires. Nous avons décidé d'écarter la problématique des groupes de sociétés. De même, les législations sur les bourses, les banques et les fusions ne seront que mentionnées. Signalons enfin que certaines problématiques abordées par notre étude occupent actuellement le législateur. Nous avons dès lors tenu compte des travaux préparatoires effectués jusqu'à la fin de l'année 2008. Nous commencerons par étudier dans une première partie les relations et l'éventuel rapport hiérarchique entre l'assemblée générale, pouvoir suprême de la société, et le conseil d'administration, chargé d'exercer la haute direction et de gérer les affaires de la société. La détermination de leurs positions hiérarchiques respectives devrait nous permettre de savoir si et comment l'assemblée générale peut s'immiscer dans les compétences du conseil d'administration. Nous nous intéresserons ensuite à la gestion de la société, le législateur postulant qu'elle doit être conjointement exercée par tous les membres du conseil d'administration dans la mesure où elle n'a pas été déléguée. Or, comme un exercice conjoint par tous les administrateurs ne convient qu'aux plus petites sociétés anonymes, la gestion est très fréquemment déléguée en pratique. Nous examinerons ainsi les conditions formelles et les limites matérielles de la délégation de la gestion. Nous étudierons en particulier les portées et contenus respectifs de l'autorisation statutaire et du règlement d'organisation, puis passerons en revue la liste de compétences intransmissibles et inaliénables du conseil d'administration dressée par l'art. 716a al. 1 CO. Nous nous attarderons ensuite sur les différents destinataires de la délégation en insistant sur la flexibilité du système suisse, avant de considérer la problématique du cumul des fonctions à la tête de la société, et de nous demander si la gestion peut être déléguée à l'assemblée générale. Nous conclurons la première partie en étudiant la manière dont l'assemblée générale peut participer à la gestion de la société, et exposerons à cet égard les récentes propositions du Conseil fédéral. Dans une deuxième partie, nous constaterons que face à l'ampleur et à la complexité des tâches qui lui incombent, il est aujourd'hui largement recommandé au conseil d'administration d'une grande société de mettre en place certains comités afin de rationnaliser sa façon de travailler et d'optimiser ainsi ses performances. Contrairement aux développements menés dans la première partie, qui concernent toutes les sociétés anonymes indépendamment de leur taille, ceux consacrés aux comités du conseil d'administration s'adressent principalement aux sociétés ouvertes au public et aux grandes sociétés non cotées. Les petites et moyennes entreprises seraient toutefois avisées de s'en inspirer. Nous traiterons de la composition, du rôle et des tâches de chacun des trois comités usuels que sont le comité de contrôle, le comité de rémunération et le comité de nomination. Nous exposerons à cet égard les recommandations du Code suisse de bonne pratique pour le gouvernement d'entreprise ainsi que certaines règles en vigueur en Grande-Bretagne et aux Etats-Unis, états précurseurs en matière de gouvernement d'entreprise. L'étude des tâches des comités nous permettra également de déterminer l'étendue de leur propre pouvoir décisionnel. Nous aborderons enfin la problématique particulièrement sensible de la répartition des compétences en matière de rémunération des organes dirigeants. Notre troisième et dernière partie sera consacrée à la responsabilité des administrateurs. Nous exposerons dans un premier temps le système de la responsabilité des administrateurs en général, en abordant les nombreuses controverses dont il fait l'objet et en nous inspirant notamment des récentes décisions du Tribunal fédéral. Comme la gestion n'est que rarement exercée conjointement par tous les administrateurs, nous traiterons dans un deuxième temps de la responsabilité des administrateurs qui l'ont déléguée. A cet égard, nous nous arrêterons également sur les conséquences d'une délégation ne respectant pas les conditions formelles. Nous terminerons notre travail par l'étude de la responsabilité des administrateurs en rapport avec les tâches confiées à un comité de conseil d'administration. Comme le conseil d'administration a des attributions intransmissibles et inaliénables et que les principes d'un bon gouvernement d'entreprise lui recommandent de confier certaines de ces tâches à des comités spécialisés, il s'agit en effet de déterminer si et dans quelle mesure une répartition des tâches au sein du conseil d'administration entraîne une répartition des responsabilités.