Compliance im öffentlichen Sektor : Untersuchung über den allfälligen Nutzen eines Compliance-Management-Systems in der öffentlichen Verwaltung am Beispiel des Bundesamtes für Gesundheit

Par Compliance, on entend l'ensemble des mesures organisationnelles d'une entreprise qui visent à assurer le respect des règles par l'entreprise et ses collaborateurs. Dans le secteur privé - surtout dans les banques et les assurances - la Compliance est un concept bien établi et le poste du Compliance Officer apparaît clairement dans l'organigramme des entreprises. Ce terme apparaît aussi de temps à autre au sein de l'administration fédérale, en relation avec la politique de gestion des risques et le système de contrôle interne (SCI) ; mais une introduction effective de la Compliance n'y a pas encore eu lieu (jusqu'ici). Les Américains ont l'habitude de dire « if you think compliance is expensive, try non compliance ». Cette déclaration, apparemment valable pour le secteur privé, peut-elle cependant être transposée telle quelle au secteur public ? L'introduction d'un système de management tel que la Compliance apporterait-elle effectivement une plus-value par rapport aux systèmes existants afin d'éviter les risques engendrant des conséquences juridiques ou causant une mauvaise réputation suite au non-respect de règles par des collaborateurs ? La présente étude se penche sur ces questions et analyse, sur la base de documents et d'interviews, quels éléments de la Compliance existent au niveau de la Confédération et au sein de l'Office fédéral de la santé publique (OFSP) et s'ils sont propres à atteindre les objectifs visés par la Compliance. Dans plusieurs domaines, on a pu constater des défauts et, par conséquent, un gros potentiel d'amélioration. Le problème principal est l'absence d'organisation au niveau de la Compliance. Cela complique la vue d'ensemble des risques juridiques et de ceux pouvant causer une mauvaise réputation qui existent au niveau de la Confédération et à l'OFSP et rend impossible un management homogène de ces risques. En conséquence et dans l'état actuel des choses, il pourrait s'avérer difficile d'éviter de manière durable la réalisation des risques susmentionnés au moyen des systèmes existants. D'un autre côté, la politique de gestion des risques au sein de la Confédération et l'introduction d'un système de contrôle interne (SCI) ont représenté les premiers pas en direction d'un système de gestion des risques intégré. La Compliance serait un complément idéal et pourrait - dans la mesure où la direction de l'Office la soutient et donne le bon exemple - contribuer à la réduction des risques décrits ci-dessus non seulement au niveau de la Confédération mais encore au sein de l'OFSP. La présente étude ne vise pas pour autant à critiquer les systèmes établis, mais bien plus à montrer le potentiel d'amélioration dont on pourrait tirer profit.

Analyse des réseaux sociaux appliquée à l'organisation d'événements sportifs : le cas de la World Gymnaestrada Lausanne 2011

Au cours des trente dernières années, de nombreuses villes, régions et pays, ont développé des politiques publiques d'accueil systématique d'événements sportifs. La concurrence globalisée qui en résulte demande des ressources dont les pouvoirs publics ne disposent pas nécessairement. Dès lors, la stratégie de développement par l'accueil d'événements sportifs est généralement rendue possible par un regroupement d'acteurs issus du secteur public, privé et du milieu associatif sous la forme d'une coalition. C'est à cette fragmentation de la gouvernance urbaine et au fonctionnement du réseau qui en découle que s'intéresse ce cahier. En prenant comme cas d'étude la World Gymnaestrada Lausanne 2011, il nous a été possible d'appliquer une analyse des réseaux sociaux à la coalition qui s'est formée autour de la manifestation. Cette approche, récente pour analyser les événements sportifs dans le contexte des villes européennes, nous a permis d'observer une prédominance des pouvoirs publics dans le réseau entourant la manifestation. Les observations suggèrent également que l'organisation de l'événement, et sa réussite, permet aux autorités de la ville de Lausanne de gagner en légitimité auprès des acteurs du réseau.

Enquête sur les pratiques de gouvernance des systèmes d'information en matière de stratégie pilotage et organisation

Résumé Si l'impact de l'informatique ne fait généralement pas de doute, il est souvent plus problématique d'en mesurer sa valeur. Les Directeurs des Systèmes d'Information (DSI) expliquent l'absence de schéma directeur et de vision à moyen et long terme de l'entreprise, par un manque de temps et de ressources mais aussi par un défaut d'implication des directions générales et des directions financières. L'incapacité de mesurer précisément la valeur du système d'information engendre une logique de gestion par les coûts, néfaste à l'action de la DSI. Alors qu'une mesure de la valeur économique de l'informatique offrirait aux directions générales la matière leur permettant d'évaluer réellement la maturité et la contribution de leur système d'information. L'objectif de cette thèse est d'évaluer à la fois l'alignement de l'informatique avec la stratégie de l'entreprise, la qualité du pilotage (mesure de performance) des systèmes d'information, et enfin, l'organisation et le positionnement de la fonction informatique dans l'entreprise. La mesure de ces trois éléments clés de la gouvernance informatique a été réalisée par l'intermédiaire de deux vagues d'enquêtes successives menées en 2000/2001 (DSI) et 2002/2003 (DSI et DG) en Europe francophone (Suisse Romande, France, Belgique et Luxembourg). Abstract The impact of Information Technology (IT) is today a clear evidence to company stakeholders. However, measuring the value generated by IT is a real challenge. Chief Information Officers (CIO) explain the absence of solid IT Business Plans and clear mid/long term visions by a lack of time and resources but also by a lack of involvement of business senior management (e.g. CEO and CFO). Thus, being not able to measure the economic value of IT, the CIO will have to face the hard reality of permanent cost pressures and cost reductions to justify IT spending and investments. On the other side, being able to measure the value of IT would help CIO and senior business management to assess the maturity and the contribution of the Information System and therefore facilitate the decision making process. The objective of this thesis is to assess the alignment of IT with the business strategy, to assess the quality of measurement of the Information System and last but not least to assess the positioning of the IT organisation within the company. The assessment of these three key elements of the IT Governance was established with two surveys (first wave in 2000/2001 for CIO, second wave in 2002/2003 for CIO and CEO) in Europe (French speaking countries namely Switzerland, France, Belgium and Luxembourg).

Accès aux soins d'urgence: organisation et utilité de la chaîne des secours [Access to prehospital medical care: organization and utility of the chain of survival].

In order to be effective, access to prehospital care must be integrated into a system described as "the chain of survival". This system is composed of 5 essential phases: 1) basic help by witnesses; 2) call for help; 3) basic life support; 4) professional rescue and transport to the appropriate institution and 5) access to emergency ward and hospital management. Each phase is characterized by a specific organization, dedicated skills and means in order to increase the level of care brought to the patient. This article describes the organization, the utility and the specificity of the chain of survival allowing access to prehospital medical care in the western part of Switzerland.

Impact de l'organisation institutionnelle sur le déficit protéino-énergétique des patients dialysés hospitalisés

Introduction et but de l'étude. - Le Nutrition Day 2010 réalisédans le service de dialyse aiguë de notre CHU a montré un taux dedénutrition de 64 % chez le patient dialysé hospitalisé avec un déficitnutritionnel moyen le jour de dialyse de 1 000 kcal et 45 g deprotéines. Les horaires de repas dans l'unité d'hospitalisation et dedialyse au centre de dialyse se chevauchent. Le but de cette étude estd'évaluer l'impact de l'organisation institutionnelle sur l'apportprotéino-énergétique du patient hémodialysé hospitalisé.Matériel et Méthodes. - Étude exploratoire et transversale. Laconsommation alimentaire et les obstacles potentiels à l'alimentationd'origine logistique ont été relevés durant deux jours consécutifs,un jour de dialyse (JD) et un jour sans dialyse (JSD). Les motifsde non consommation ou de consommation partielle des repas etcollations ont été relevés auprès des patients immédiatement aprèsles repas principaux, au moyen d'entretiens semi-dirigés. Lesingesta ont été comparés aux besoins protéino-énergétiques pour lespatients hémodialysés (ESPEN, 2006). Une évaluation nutritionnellea été réalisée chez tous les patients.Résultats. - Vingt-six patients (85 % d'hommes) ont été inclus,âgés de 65,7 ± 10,6 ans (moy ± ET). Le BMI moyen est de 24,9± 5,9 kg/m2, le score de Charlson de 7,2 ± 2,7 et 54 % ont un NRS-2002 ≥ 3. Plus de deux tiers des patients (68 %) ont perdu du poidset 64 % sont dénutris. Au total, 147 repas et 56 collations ont été étudiés,dont 74 repas et 32 collations pour le JD. Le JD, 56 % des collationsne sont pas consommées contre 21 % le JSD. La couverturemoyenne des besoins énergétiques et protéiques le JD est respectivementde 48 % et 57 %, sans différence avec le JSD. Les motifs denon consommation les plus fréquemment cités sont, par ordredécroissant : satiété précoce, inappétence, dégoût des mets proposés,peurs et représentations alimentaires et mises à jeun pour procéduresmédicales. Ils sont identiques les JD et les JSD. Lesobstacles à l'alimentation inhérents au patient sont 2,6 fois plus fréquentsque ceux liés à l'organisation hospitalière. Une douleur(légère à modérée), une dyspnée et une xérostomie affectent respectivement100 %, 54 % et 48 % des patients, qui ne considèrent pasces symptômes comme une cause de non consommation alimentaire.Conclusion. - Les apports protéino-énergétiques sont insuffisantset près de deux tiers des sujets sont dénutris. L'organisationhospitalière n'est pas identifiée par les patients comme un obstacleexpliquant le déficit énergétique et protéique quotidien. Les obstaclesà l'alimentation orale sont principalement inhérents à l'état desanté des patients. L'instauration d'une alimentation spécifique auxpatients dialysés hospitalisés (« humide », fractionnée, enrichie enprotéines et en énergie) de même que la prescription plus systématiqued'un support nutritionnel devraient contribuer à la couverturede leurs besoins nutritionnels.

Délégation de compétences et répartition des tâches au sein du conseil d'administration : rôles du conseil d'administration, de ses comités et de l'assemblée générale

Introduction générale : Depuis peu, la colère gronde au sein des actionnaires. Certains d'entre eux s'estiment écartés à tort de certaines décisions importantes et se plaignent de ne pouvoir exercer aucune influence sur la façon dont est gérée la société, dont ils sont pourtant propriétaires. Ce sentiment d'impuissance et même d'injustice est exacerbé par l'octroi, à certains dirigeants parfois peu scrupuleux, de rémunérations astronomiques et en décalage avec les résultats obtenus. Bien que l'assemblée générale soit, aux termes de l'art. 698 al. 1 CO, le pouvoir suprême de la société, les administrateurs et les directeurs donnent l'impression d'être omnipotents et exempts de toute responsabilité Certains actionnaires estiment en d'autres termes que les sociétés anonymes souffrent d'un manque de contrôle. Ce sentiment correspond-il à la réalité ? Notre étude tente de répondre à cette question en examinant l'éventuel rapport hiérarchique entre l'assemblée générale et le conseil d'administration, les devoirs de ce dernier, les conditions auxquelles il peut déléguer la gestion, enfin, la responsabilité de ses membres. Face à l'ampleur du sujet, nous avons été contraint d'effectuer des choix, forcément arbitraires. Nous avons décidé d'écarter la problématique des groupes de sociétés. De même, les législations sur les bourses, les banques et les fusions ne seront que mentionnées. Signalons enfin que certaines problématiques abordées par notre étude occupent actuellement le législateur. Nous avons dès lors tenu compte des travaux préparatoires effectués jusqu'à la fin de l'année 2008. Nous commencerons par étudier dans une première partie les relations et l'éventuel rapport hiérarchique entre l'assemblée générale, pouvoir suprême de la société, et le conseil d'administration, chargé d'exercer la haute direction et de gérer les affaires de la société. La détermination de leurs positions hiérarchiques respectives devrait nous permettre de savoir si et comment l'assemblée générale peut s'immiscer dans les compétences du conseil d'administration. Nous nous intéresserons ensuite à la gestion de la société, le législateur postulant qu'elle doit être conjointement exercée par tous les membres du conseil d'administration dans la mesure où elle n'a pas été déléguée. Or, comme un exercice conjoint par tous les administrateurs ne convient qu'aux plus petites sociétés anonymes, la gestion est très fréquemment déléguée en pratique. Nous examinerons ainsi les conditions formelles et les limites matérielles de la délégation de la gestion. Nous étudierons en particulier les portées et contenus respectifs de l'autorisation statutaire et du règlement d'organisation, puis passerons en revue la liste de compétences intransmissibles et inaliénables du conseil d'administration dressée par l'art. 716a al. 1 CO. Nous nous attarderons ensuite sur les différents destinataires de la délégation en insistant sur la flexibilité du système suisse, avant de considérer la problématique du cumul des fonctions à la tête de la société, et de nous demander si la gestion peut être déléguée à l'assemblée générale. Nous conclurons la première partie en étudiant la manière dont l'assemblée générale peut participer à la gestion de la société, et exposerons à cet égard les récentes propositions du Conseil fédéral. Dans une deuxième partie, nous constaterons que face à l'ampleur et à la complexité des tâches qui lui incombent, il est aujourd'hui largement recommandé au conseil d'administration d'une grande société de mettre en place certains comités afin de rationnaliser sa façon de travailler et d'optimiser ainsi ses performances. Contrairement aux développements menés dans la première partie, qui concernent toutes les sociétés anonymes indépendamment de leur taille, ceux consacrés aux comités du conseil d'administration s'adressent principalement aux sociétés ouvertes au public et aux grandes sociétés non cotées. Les petites et moyennes entreprises seraient toutefois avisées de s'en inspirer. Nous traiterons de la composition, du rôle et des tâches de chacun des trois comités usuels que sont le comité de contrôle, le comité de rémunération et le comité de nomination. Nous exposerons à cet égard les recommandations du Code suisse de bonne pratique pour le gouvernement d'entreprise ainsi que certaines règles en vigueur en Grande-Bretagne et aux Etats-Unis, états précurseurs en matière de gouvernement d'entreprise. L'étude des tâches des comités nous permettra également de déterminer l'étendue de leur propre pouvoir décisionnel. Nous aborderons enfin la problématique particulièrement sensible de la répartition des compétences en matière de rémunération des organes dirigeants. Notre troisième et dernière partie sera consacrée à la responsabilité des administrateurs. Nous exposerons dans un premier temps le système de la responsabilité des administrateurs en général, en abordant les nombreuses controverses dont il fait l'objet et en nous inspirant notamment des récentes décisions du Tribunal fédéral. Comme la gestion n'est que rarement exercée conjointement par tous les administrateurs, nous traiterons dans un deuxième temps de la responsabilité des administrateurs qui l'ont déléguée. A cet égard, nous nous arrêterons également sur les conséquences d'une délégation ne respectant pas les conditions formelles. Nous terminerons notre travail par l'étude de la responsabilité des administrateurs en rapport avec les tâches confiées à un comité de conseil d'administration. Comme le conseil d'administration a des attributions intransmissibles et inaliénables et que les principes d'un bon gouvernement d'entreprise lui recommandent de confier certaines de ces tâches à des comités spécialisés, il s'agit en effet de déterminer si et dans quelle mesure une répartition des tâches au sein du conseil d'administration entraîne une répartition des responsabilités.