Apren 2010. [The fourth UPC strategic plan for libraries]

Postprint (published version)

digital¡. Fifth strategic plan for UPC libraries 2012-2014

Postprint (published version)

Tubacex’s strategic plan (2013-2017): A reviewer analysis

En aquest treball s’analitza el Pla Estratègic (2013-2017) del grup Tubacex. L’objectiu és verificar si es compleix el contingut del Pla Estratègic, especialment doblar el valor de l’empresa en cinc anys. El treball es divideix en dues parts. A la primera s’efectua l’anàlisi estratègica de l’empresa que és essencial per tal de poder calcular les projeccions financeres i a la segona s’explica el contingut del Pla Estrategic i es veu quin és el seu grau de compliment pel que fa a l’objectiu més important.

Plan estratégico 2012-2105 para la empresa Automatizaciones Eléctricas, SL

La empresa moderna, se encuentra en una situación actual de incertidumbre en la que además está más expuesta a factores externos con el aumento de la competencia y el impacto de la globalización. Se enfrenta a un panorama que debe ser gestionado adecuadamente para asegurar su supervivencia y el éxito de su existencia. En este TFC, se presenta una de las herramientas ‘buque insignia’ del Management moderno, aquella que está destinada a ser la base de la Gestión de la empresa y que cada vez más se hace imprescindible para la construcción de un futuro cada vez más incierto, la Planificación Estratégica. El Plan Estratégico 2012-2015 de AESL se desarrolla en varios apartados que intentarán dar con las claves de la dirección que la empresa debe seguir y propone los objetivos que encontrará a través de la puesta en marcha de las acciones y estrategias determinadas. La primera etapa, y la más extensa, realiza un Análisis de la situación externa e interna de la empresa además de un Diagnóstico de la misma. Se analizan diversos factores que pueden contribuir o hacer peligrar el futuro de la empresa, y constituye el punto de partida de la planificación. En la segunda etapa, y con la información de la anterior fase, comienza la fijación de los Objetivos Corporativos y la definición de las Decisiones Estratégicas que han de transformar nuestro rumbo actual en el logro de esos objetivos. Las estrategias no sólo comportarán un ámbito corporativo, también se centrarán en estrategias funcionales con un carácter más definitorio en el interior de la empresa. Por último, la tercera y última etapa, aglutinará todas estas Decisiones estratégicas para transformarlas en las Decisiones Operativas, aquellas que se encargarán de gestionar el día a día de la empresa a través de los Planes de Acción, que suponen la etapa de mayor concreción del Plan. Este Plan a 3 años deberá erigirse como la herramienta de planificación más importante de la empresa, debiendo guiar las principales decisiones tomadas y convirtiéndose en un instrumento de consulta no sólo para decidir hoy lo que se hará en el futuro sino también para mantener unos niveles altos de competitividad en el tremendo esfuerzo que supone la gestión de una PYME.

Plan estratégico 2012-2105 para la empresa Automatizaciones Eléctricas, SL

La empresa moderna, se encuentra en una situación actual de incertidumbre en la que además está más expuesta a factores externos con el aumento de la competencia y el impacto de la globalización. Se enfrenta a un panorama que debe ser gestionado adecuadamente para asegurar su supervivencia y el éxito de su existencia. En este TFC, se presenta una de las herramientas ‘buque insignia’ del Management moderno, aquella que está destinada a ser la base de la Gestión de la empresa y que cada vez más se hace imprescindible para la construcción de un futuro cada vez más incierto, la Planificación Estratégica. El Plan Estratégico 2012-2015 de AESL se desarrolla en varios apartados que intentarán dar con las claves de la dirección que la empresa debe seguir y propone los objetivos que encontrará a través de la puesta en marcha de las acciones y estrategias determinadas. La primera etapa, y la más extensa, realiza un Análisis de la situación externa e interna de la empresa además de un Diagnóstico de la misma. Se analizan diversos factores que pueden contribuir o hacer peligrar el futuro de la empresa, y constituye el punto de partida de la planificación. En la segunda etapa, y con la información de la anterior fase, comienza la fijación de los Objetivos Corporativos y la definición de las Decisiones Estratégicas que han de transformar nuestro rumbo actual en el logro de esos objetivos. Las estrategias no sólo comportarán un ámbito corporativo, también se centrarán en estrategias funcionales con un carácter más definitorio en el interior de la empresa. Por último, la tercera y última etapa, aglutinará todas estas Decisiones estratégicas para transformarlas en las Decisiones Operativas, aquellas que se encargarán de gestionar el día a día de la empresa a través de los Planes de Acción, que suponen la etapa de mayor concreción del Plan. Este Plan a 3 años deberá erigirse como la herramienta de planificación más importante de la empresa, debiendo guiar las principales decisiones tomadas y convirtiéndose en un instrumento de consulta no sólo para decidir hoy lo que se hará en el futuro sino también para mantener unos niveles altos de competitividad en el tremendo esfuerzo que supone la gestión de una PYME.

Implantació de noves metodologies docents en el pla d'estudis de l'EUETII d'Igualada en el marc de l'EEES

Aquest projecte pretén incorporar a la titulació d’Enginyeria Tècnica en Química Industrial les competències transversals amb què hauran de comptar els futurs enginyers perquè entrin en el món laboral amb tots els requisits tècnics i competencials que requereixen els canvis dels models educatius (crèdits ECTS) i la canviant situació laboral en l’àmbit de la Unió Europea. La incorporació de competències transversals en les assignatures del pla d’estudis és un dels eixos bàsics plantejats en el Pla Estratègic 2005-2009 de l’Escola Universitària d’Enginyeria Tècnica Industrial d’Igualada. Aquest procés s’ha portat a terme en quatre fases: Disseny: Implicar els empresaris en el disseny de programes de formació que capacitin els estudiant en les competències que demana el mercat de treball. Presentació: Sensibilitzar els professors i els alumnes de la importància de desenvolupar competències transversals dins del marc actual i futur de l’ensenyament. Planificació de les assignatures: Portar a terme la incorporació de competències transversals de forma gradual des del primer curs i donar suport i formació a tot el professorat. Difusió: Divulgar la important transformació que s’està realitzant a l’Escola dins de l’àmbit de la nova implantació de competències transversals per formar als enginyers per tal de fer-los més competitius. Per a aconseguir l’adaptació de les assignatures del pla d’estudis a les noves directrius de l’EEES s’ha treballat des de dues vessants: a) introduint canvis metodològics en la forma d’impartir les assignatures per part del professorat per permetre la incorporació de competències transversals, com ara el treball en equip, a través de l’aprenentatge basat en projectes, i la competència lingüística en anglès, a partir de la introducció de l’anglès a l’aula, i b) adaptant al nou sistema la documentació associada a les matèries que s’imparteixen: guia docent, guies de les assignatures, etc.

Projecte per a l'organització de pràctiques professionals en turisme en forrnació virtual

L'objectiu del projecte és possibilitar que els estudiants de la diplomatura de turisme de la UOC puguin realitzar una pràctica laboral rigorosa i realista i que permeti desenvolupar les competències bàsiques en treball en equip i transversals en sostenibilitat aplicada a les destinacions turístiques. La pràctica docent consisteix en una simulació, per a entorn virtual d'aprenentatge que emula les diferents fases del treball de consultoria turística i l’aplicació dels resultats del les tasques col·laboratives a un treball orientat a objecte. Concretament el projecte està orientat a simular un treball de camp i a dissenyar i executar un pla estratègic per a la millora d'una destinació de naturalesa. La metodologia didàctica parteix de l’organització d'un treball en equip, cosa per la qual s'espera que els estudiants puguin cooperar entre si durant les fases del projecte. Amb el projecte es pretén aconseguir dotar als estudiants de mètodes i habilitats en sostenibilitat aplicada al turisme. Així com posar en pràctica els coneixements previs obtinguts en aquesta matèria. La simulació consisteix en la implementació d’estratègies per a millorar l’ús dels recursos turístics en una destinació real espanyola (el parc Natural de la Serra d'Espadà, a la província de Castelló), així com a crear una memòria final basada en la creació d'un pla estratègic per a la implementació d'accions basades en el turisme sostenible en l’àrea d'estudi.

Posada en funcionament d'una oficina de tramitació ràpida (OTRA) de la Direcció General d'Indústria, del Govern de les Illes Balears

La Direcció General d’Indústria té com a principal finalitat el control de les instal•lacions i de diferents activitats de l’àmbit industrial; exerceix aquesta funció mitjançant la tramitació de documentacions tècniques i la inspecció. Com tota Administració Pública, es troba en un entorn molt dinàmic, on només les empreses més competitives poden subsistir i els ciutadans tenen noves necessitats molt diferents de les de fa un temps. Ambdós, empreses i ciutadans, exigeixen serveis de qualitat a un sector públic que no té altra alternativa que caminar en la mateixa direcció. L’objectiu d’aquest treball és planificar una sèrie d’accions estratègiques que permetran la millora dels serveis oferts a fi de complir amb les expectatives de la ciutadania. S’ha realitzat una anàlisi interna i de l’entorn de l’organització, el resultat de la qual ha estat la detecció d’una sèrie de punts de millora. A continuació s’ha definit una pla operatiu de qualitat, emmarcat dins del segon Pla Estratègic de Qualitat del Govern de les Illes Balears, amb tres propostes d’actuació: la separació de funcions, la tramitació ràpida d’expedients i el pla de formació. Les propostes esmentades constitueixen les bases d’una nova unitat orgànica (Oficina de Tramitació Ràpida), el model organitzatiu de la qual queda definit en els diferents apartats del treball. Igualment, s’hi descriu el procés de posada en funcionament dels distints procediments que es vagin adaptant al nou sistema i la planificació dels treballs a dur a terme, que seguiran el cicle de la qualitat de Deming, és a dir, planificar, fer, verificar i actuar.

Les biblioteques universitàries i el suport a la recerca

The European Higher Education Area and the European Research Area are currently two key objectives for university learning, teaching and research in all European universities. University libraries must meet the challenges by offering the best library services to the academic community. In drafting the second strategic plan, Rebiun (Network of University Libraries) gathered comments and suggestions from professionals in Spanish university libraries. This article presents the reflections and suggestions contributed by the author regarding the support services that university libraries could offer for university research.

Pla estratègic de la Biblioteca : 2008-2012

La Biblioteca Virtual de la UOC ha d'arribar a ser un centre de recursos especialitzat, que englobi els continguts docents i de recerca generats a la Universitat i la millor selecció de documents digitals i físics de les matèries relacionades amb les línies de recerca definides per l'institut de recerca de la mateixa Universitat, esdevingui una eina imprescindible de les activitats de docència, recerca, gestió i formació contínua i s'hi integri.

Use of open educational resources at the UOC

The Open University of Catalonia (UOC: Universitat Oberta de Catalunya) is currently implementing its 2009-2014 Strategic Plan, which devotes an entire section to open educational resources. The working group on this topic is drafting a report that establishes the objectives to be met, analyses the current lay of the land and sets out the actions required to meet the objectives. This paper examines each of these three points.

Posada en funcionament d'una oficina de tramitació ràpida (OTRA) de la Direcció General d'Indústria, del Govern de les Illes Balears

La Direcció General d’Indústria té com a principal finalitat el control de les instal•lacions i de diferents activitats de l’àmbit industrial; exerceix aquesta funció mitjançant la tramitació de documentacions tècniques i la inspecció. Com tota Administració Pública, es troba en un entorn molt dinàmic, on només les empreses més competitives poden subsistir i els ciutadans tenen noves necessitats molt diferents de les de fa un temps. Ambdós, empreses i ciutadans, exigeixen serveis de qualitat a un sector públic que no té altra alternativa que caminar en la mateixa direcció. L’objectiu d’aquest treball és planificar una sèrie d’accions estratègiques que permetran la millora dels serveis oferts a fi de complir amb les expectatives de la ciutadania. S’ha realitzat una anàlisi interna i de l’entorn de l’organització, el resultat de la qual ha estat la detecció d’una sèrie de punts de millora. A continuació s’ha definit una pla operatiu de qualitat, emmarcat dins del segon Pla Estratègic de Qualitat del Govern de les Illes Balears, amb tres propostes d’actuació: la separació de funcions, la tramitació ràpida d’expedients i el pla de formació. Les propostes esmentades constitueixen les bases d’una nova unitat orgànica (Oficina de Tramitació Ràpida), el model organitzatiu de la qual queda definit en els diferents apartats del treball. Igualment, s’hi descriu el procés de posada en funcionament dels distints procediments que es vagin adaptant al nou sistema i la planificació dels treballs a dur a terme, que seguiran el cicle de la qualitat de Deming, és a dir, planificar, fer, verificar i actuar.

1st National Accessiblity Plan 2004-2012: achieving equal opportunities and full participation through design for all

According to official statistics, disabled people in Spain number 3.5 million and make up 8.8% of the Spanish population. This group of people are increasingly being recognised as members of society with equal rights, and many of their demands are gradually being transformed into solutions that benefit society as a whole. One example is improved accessibility. Accessible built environments are more human and inclusive places, as well as being easier to get around. Improved accessibility is now recognised as a requirement shared by all members of society, although it is achieved thanks to the demands of disabled people and their representatives. The 1st National Accessibility Plan is a strategic framework for action aimed at ensuring that new products, services and built environments are designed to be accessible for as many people as possible (Design for All) and that existing ones are gradually duly adapted.

Assessing the structural change of strategic mobility: determinants under hypercompetitive environments

The primary purpose of this exploratory empirical study is to examine the structural stability of a limited number of alternative explanatory factors of strategic change. On the basis of theoretical arguments and prior empirical evidence from two traditional perspectives, we propose an original empirical framework to analyse whether these potential explanatory factors have remained stable over time in a highly turbulent environment. This original question is explored in a particular setting: the population of Spanish private banks. The firms of this industry have experienced a high level of strategic mobility as a consequence of fundamental changes undergone in their environmental conditions over the last two decades (mainly changes related to the new banking and financial regulation process). Our results consistently support that the effect of most explanatory factors of strategic mobility considered did not remain stable over the whole period of analysis. From this point of view, the study sheds new light on major debates and dilemmas in the field of strategy regarding why firms change their competitive patterns over time and, hence, to what extent the "contextdependency" of alternative views of strategic change as their relative validation can vary over time for a given population. Methodologically, this research makes two major contributions to the study of potential determinants of strategic change. First, the definition and measurement of strategic change employing a new grouping method, the Model-based Cluster Method or MCLUST. Second, in order to asses the possible effect of determinants of strategic mobility we have controlled the non-observable heterogeneity using logistic regression models for panel data.