Plan estratégico 2012-2105 para la empresa Automatizaciones Eléctricas, SL

La empresa moderna, se encuentra en una situación actual de incertidumbre en la que además está más expuesta a factores externos con el aumento de la competencia y el impacto de la globalización. Se enfrenta a un panorama que debe ser gestionado adecuadamente para asegurar su supervivencia y el éxito de su existencia. En este TFC, se presenta una de las herramientas ‘buque insignia’ del Management moderno, aquella que está destinada a ser la base de la Gestión de la empresa y que cada vez más se hace imprescindible para la construcción de un futuro cada vez más incierto, la Planificación Estratégica. El Plan Estratégico 2012-2015 de AESL se desarrolla en varios apartados que intentarán dar con las claves de la dirección que la empresa debe seguir y propone los objetivos que encontrará a través de la puesta en marcha de las acciones y estrategias determinadas. La primera etapa, y la más extensa, realiza un Análisis de la situación externa e interna de la empresa además de un Diagnóstico de la misma. Se analizan diversos factores que pueden contribuir o hacer peligrar el futuro de la empresa, y constituye el punto de partida de la planificación. En la segunda etapa, y con la información de la anterior fase, comienza la fijación de los Objetivos Corporativos y la definición de las Decisiones Estratégicas que han de transformar nuestro rumbo actual en el logro de esos objetivos. Las estrategias no sólo comportarán un ámbito corporativo, también se centrarán en estrategias funcionales con un carácter más definitorio en el interior de la empresa. Por último, la tercera y última etapa, aglutinará todas estas Decisiones estratégicas para transformarlas en las Decisiones Operativas, aquellas que se encargarán de gestionar el día a día de la empresa a través de los Planes de Acción, que suponen la etapa de mayor concreción del Plan. Este Plan a 3 años deberá erigirse como la herramienta de planificación más importante de la empresa, debiendo guiar las principales decisiones tomadas y convirtiéndose en un instrumento de consulta no sólo para decidir hoy lo que se hará en el futuro sino también para mantener unos niveles altos de competitividad en el tremendo esfuerzo que supone la gestión de una PYME.

Kinship foster care: a study from the perspective of the of the caregivers, the children and the child welfare workers

In the last twenty years, in most Western countries, kinship foster care has become an integral part of childcare systems,growing progressively with regard to the numbers of children involved and relative weight as a care resource within thesystem; indeed, in some countries it is even more common than other placement options, such as non-kinship foster careand residential care. Research on this phenomenon is still recent and scarce, and there are few programmes targeting thispopulation. In this article we present the results of a descriptive study on kinship foster care in the city of Barcelona,including information and data from the different stakeholders involved. From a quality of life research perspective weanalyze the perceptions, evaluation and expressed satisfaction of caregivers, children and practitioners from the specialistChild and Adolescent Teams (EAIAs) responsible for the study and follow-up of kinship foster care cases. The researchpresented results are in line with those of current research in this field, and lays the basis for the future development ofkinship foster care programmes

Factors affecting foster care breakdown in Spain

La ruptura del acogimiento familiar se ha definido como aquella situación en la que alguna de las partes implicadas causa una terminación de la intervención antes de haber alcanzado los objetivos establecidos en el plan de caso. Este trabajo presenta un estudio llevado a cabo en una muestra española de 318 casos cerrados de niños que fueron acogidos en familia ajena y extensa. Los datos se obtuvieron a través de la revisión exhaustiva de los expedientes de protección y acogimiento, complementada conentrevistas a los técnicos encargados de cada caso. La tasa de ruptura del conjunto de la muestra fue de 26,1%, si bien fuesignificativamente diferente en familia extensa (19,7%) que en familia ajena (31,2%). Los resultados de este estudio indican que las variables relacionadas con la ruptura dependen de la modalidad del acogimiento, en familia ajena o extensa. En el primer caso destacamos las variables relacionadas con las características del niño, especialmente los problemas de conducta y escolares, con especial relevancia en el grupo de 9-12 años, y el haber estado en acogimiento residencial previamente. En cambio, en extensaresulta más importante la problemática en los padres (prisión, salud mental) y el tener una medida de tutela. También el hecho de que se realice el acogimiento tras pasar por hogares de acogida resulta trascendental. Finalmente, la disponibilidad de recursos económicos e incluso los estudios de los acogedores parecen ser variables relacionadas con la ruptura de la acogida