A Casa na Mala do Carro: flexibilidade e mobilidade geográfica como condição de trabalho da equipa de divulgação do Dia da Defesa Nacional

A flexibilidade é o conceito mais apropriado para descrever as práticas de gestão das organizações num contexto extremamente incerto e cambiante como o atual; emerge como um conceito heterogéneo, frequentemente, associado às noções de polivalência, disponibilidade, adaptabilidade, insegurança, mobilidade e instabilidade profissional. Robert Boyer (1986) foi quem denunciou, logo na década de 1980, o lado precário da flexibilidade, falando em “flexibilidade danosa”. Charles Tilly (1976) avançou o conceito de career migration, indagando o facto de os trabalhadores poderem ser deslocados de locais de trabalho para servirem os interesses da organização, subordinando-lhe os seus interesses privados. Este estudo analisou uma equipa de trabalho que está vinculada à organização militar através de um contrato por tempo determinado e que se encontra em constantes deslocações (mobilidade geográfica) no desempenho das suas funções. Trata-se da equipa do Projeto do Dia da Defesa Nacional (PDDN), constituída por 42 oficiais. Tendo em conta esta realidade, perspetivou-se conhecer a especificidade das condições de trabalho deste grupo de profissionais, problematizando especificamente as consequências positivas e negativas deste tipo de funções e a maneira como avaliam a sua situação, procurando conhecer os impactos desta forma de flexibilidade laboral. Questionou-se, em particular, os impactos da mobilidade geográfica permanente a nível da conciliação entre as várias esferas de vida, das estratégias de adaptação a cada equipa, a cada centro, às diferentes realidades militares, às diferentes cidades; questionaram-se os impactos do tipo de vínculo em termos de expetativas e estratégias profissionais, de acesso a formação e outros mecanismos de desenvolvimento profissional, do sentimento de pertença à organização, do ambiente de trabalho e das relações interpessoais, do apoio prestado pela supervisão; e também se procurou compreender as diferenças entre estes oficiais (contratados) e o pessoal do quadro permanente (QP) das Forças Armadas. Através de um inquérito por questionário e da realização de 9 entrevistas em profundidade foi possível conhecer a forma como refletem e avaliam as suas condições de trabalho, os efeitos da precariedade do seu vínculo quer na própria organização militar quer em termos de expetativas e projetos socioprofissionais, explorando-se os impactos da mobilidade geográfica permanente (mensal) nas várias esferas de vida das pessoas da equipa. / Flexibility is the concept most appropriated to describe the management practices in a highly uncertain and changing context like the present; it appears as a heterogeneous concept often associated with concepts of versatility, availability, adaptability, insecurity, professional mobility and instability. Robert Boyer (1986) denounced, then in the 1980s, the poor side of flexibility, talking of "harmful flexibility." Charles Tilly (1976) advanced the concept of “career migration”, questioning the fact that workers can be displaced from the workplace to serve the organization's interests, subordinating their own private interests. This work studied a working team that is tied to the military organization through a fixed-term contract and is in constant movement (geographical mobility) in the performance of their duties. That’s the team of Projeto do Dia da Defesa Nacional (PDDN) consisting of 42 officers. Given this reality, it sought to know the specific working conditions of this group of professionals, specifically questioning the positive and negative consequences of this kind of functions and the way they evaluate their situation, trying to understand the impacts of this form of labor flexibility. It was questioned, in particular, the impact of geographical mobility at the level of permanent reconciliation between the various spheres of life, adaptation strategies, to different cities teams, centers and military realities; questioned the impacts in terms of expectations and professional strategies, access to training and other forms of professional development, the sense of belonging to the organization, the work environment and interpersonal relationships, the support provided by supervision; and also it sought to understand the differences between these officers (hired) and the staff of the permanent (QP) of the Armed Forces. Through a survey and nine in-depth interviews we were able to understand how professionals reflect and evaluate their working conditions, the effects of the precarity either in military organization and also in terms of their expectations and socioprofessional projects, exploring the impacts of geographical mobility (monthly) in the different spheres of life.

Perceções de (In)Justiça na Avaliação de Desempenho das Forças de Venda: estudo em empresas do sector farmacêutico

Num mundo competitivo com alterações profundas nos processos de trabalho e desempenho, surgem necessidades de novas formas de avaliação e competências profissionais. Estas necessidades promovem um ambiente nem sempre justo e saudável, algo imprescindível para o bem-estar de uma organização. O presente estudo objetiva verificar perceções de justiça organizacional da avaliação de desempenho de duas empresas do sector farmacêutico (empresa A e empresa B). Do mesmo modo verifica-se de que forma as variáveis sociodemográficas afetam ou fragmentam a avaliação de desempenho. Este tema é pouco explorado em Portugal, contribuindo para o aprofundamento da compreensão da multidimensionalidade da perceção de justiça nas forças de vendas destas organizações. A pesquisa descritiva foi realizada por meio de levantamento, com assertivas extraídas da pesquisa de Sotomayor (2006), para investigar as perceções de justiça distributiva, processual, interpessoal e informacional. Os resultados obtidos neste estudo indicam perceção de justiça organizacional na avaliação de desempenho por parte da força de vendas em todas as quatro dimensões distintas, apresentando a justiça procedimental um score de destaque, seguida da justiça distributiva. A organização B apresenta níveis mais elevados de prevalência de justiça distributiva, procedimental, interpessoal e informacional face à organização A. No que respeita à relação entre as variáveis sociodemográficas e à perceção de justiça na avaliação de desempenho, a mesma não é suportada nesta amostra não comprometendo a perceção de justiça. Do presente estudo retira-se o quanto determinante nas organizações que envolvem forças de venda são as políticas e práticas de gestão de desempenho, acautelando o sucesso estratégico sustentado da organização, percecionando que com estas a organização as valoriza e cuida do seu bem-estar, com perceções positivas de justiça na avaliação de desempenho. / In a competitive world with profound changes in work processes and performance needs arise new forms of evaluation and professional skills. These needs foster an environment not always fair and healthy, something essential for the well-being of an organization. This study aims to verify perception of organizational justice evaluation of performance of two companies in the pharmaceutical sector (company A and company B). Likewise there is how sociodemographic varia-bles affect or fragmenting the performance appraisal. This theme is underexplored in Portugal, contributing to the deepening of understanding of the multidimensionality of perception of justice in these organizations sales forces. The descriptive research was conducted through survey, with the extracted assertions Sotomayor research (2006), to investigate the perceptions of distributive, procedural, interpersonal and informational justice. The results of this study indicate organizational justice perception on performance appraisal by the sales force in all four different dimensions, presenting procedural justice an outstanding score, followed by distributive justice. The organization B has higher levels of prevalence of distributive justice, procedural, interpersonal and informational face the organization A. As regards the relationship between sociodemographic variables and the perception of justice in performance appraisal, it is not supported in this sample does not compromising the perception of justice. The present study withdraws how decisive in organizations involving sales force policies and performance management practices, cautioning sustained strategic success of the organization, perceived that the organization values and cares for your well-being, with positive perceptions justice in performance appraisal.

Gestão de Recursos Humanos no Terceiro Setor: O Caso das Instituições Particulares de Solidariedade Social

O presente trabalho tem como objetivo geral estudar a gestão de recursos humanos (GRH) no terceiro setor, focando-se especificamente nas Instituições Particulares de Solidariedade Social (IPSS). Estas organizações têm vindo a demonstrar um papel cada vez mais relevante nas comunidades em que se inserem, pela sua missão em prestar serviços de cariz social e pela atual relevância como entidades empregadoras. A diversidade presente nas IPSS ao nível da estrutura, funcionamento, dimensão, organização e dinâmicas internas, proporciona o estudo e reflexão das especificidades na GRH. Para isso, abordam-se um conjunto de aspetos: i) diferenças entre meio empresarial e terceiro setor na GRH; ii) implicações da diversidade de respostas sociais e suas especificidades na gestão de pessoas; iii) o papel do Instituto de Segurança Social e as implicações legais na gestão de pessoas; iv) a localização geográfica e acesso a recursos humanos qualificados; v) a perspetiva das IPSS sobre os recursos humanos; vi) o perfil profissional dos colaboradores das IPSS; vii) práticas quotidianas na gestão de recursos humanos nas IPSS; viii) características da GRH nas IPSS (administrativa ou estratégica); ix) responsáveis pela GRH nas IPSS; x) o papel dos órgãos sociais na GRH; xi) profissionalização versus voluntariado; xii) a GRH, certificação e qualidade; xiii) as tendências do terceiro setor na gestão de pessoas. Foi utilizada uma metodologia qualitativa e aplicada a técnica de entrevista para recolher o conhecimento, experiências e perspetivas de diferentes interlocutores do terceiro setor, dirigentes, técnicos superiores, diretores de serviço, investigadores e representantes nacionais e distritais das IPSS. Da sistematização e análise dos dados recolhidos retiraram-se várias conclusões. As pessoas são consideradas o recurso mais importante para estas organizações, pela natureza social e humana das atividades desenvolvidas, prestadas por pessoas e destinadas a pessoas. Neste sentido, é demonstrada a importância do potencial humano aquando do recrutamento e seleção, pela primazia de requisitos como o relacionamento interpessoal em detrimento das qualificações. O perfil profissional característico das IPSS reconhece a importância da polivalência, disponibilidade, comprometimento, confiança, proximidade afetiva, voluntarismo e sentido de missão dos colaboradores, os quais tendem a ser são vistos como investimento tanto quanto reúnam estes aspetos; caso contrário podem ser encarados como custo. Quanto à acessibilidade a recursos humanos, surgem diferentes modalidades, consoante fatores de localização, dimensão, formação e estrutura organizacional, bem como o fenómeno da fuga de mão de obra, indício da dificuldade em captar e reter recursos humanos. O modelo de GRH nas IPSS é de cariz tradicional, caracterizado por uma gestão porimproviso com diferentes níveis de sensibilidade e capacidade das IPSS, no que concerne à implementação de processos de GRH, tais como sistemas de progressão na carreira, recrutamento interno e sistemas de avaliação de desempenho. Quanto aos aspetos da motivação e satisfação profissional, é assumida a importância da proximidade e apoio aos colaboradores, indicativos de um sistema de recompensas informal. É percetível a resistência na aplicação de técnicas de desenvolvimento organizacional, comprovada pela limitação na formação dos quadros de colaboradores. No entanto as IPSS são confrontadas com a rigidez dos instrumentos legais. A responsabilidade pela GRH é mais ou menos partilhada entre a direção técnica e os órgãos sociais, condicionada pelo estilo de liderança e relação de confiança entre si, em norma, pouco clara quanto aos papéis e funções desempenhadas. Por fim, é percebida a necessidade de coexistência de uma gestão profissionalizada e de direções voluntárias mais capacitadas e sensibilizadas para o desenvolvimento de metodologias e estratégias de gestão de pessoas, adaptadas às especificidades das IPSS. Este trabalho pretende contribuir com um espaço de reflexão para a elaboração de respostas mais eficazes e inovadoras que proporcionem o desenvolvimento organizacional, face às necessidades e transformações do terceiro setor. / This work main objective is the study of human resource management (HRM) in the third sector. It is focused specifically on Instituições Particulares de Solidariedade Social [Private Institutions for Social Solidarity] (IPSS). These kind of organizations have demonstrated an increased value in the communities they are inserted in, by providing social care services and by generating new jobs in the local communities. The study and reflection of HRM specificities is based on the variety in the structure, the purpose, the size, the internal organization and the dynamics of the different IPSS. For this purpose we explored the following aspects : i) the differences between business community and the third sector in HRM; ii) the implications of social responses diversity in people management; iii) the role of the National Insurance Institute and the legal impact on people management; iv) the geographic location and the IPSS access to skilled human resources; v) the understanding of IPSS on human resources; vi) the professional profile of IPSS employees; vii) the daily practices in human resource management on the IPSS; viii) the characteristics of HRM in IPSS (managerial or strategic); ix) who is responsible for HRM in IPSS; x) the role of executive board in HRM; xi) professionalization versus voluntary work; xii) HRM, quality and certification; xiii) the third sector trends in people management. The qualitative method and the interview technique were applied in order to gather knowledge, experiences and perspectives from several sources such as, different partners of the third sector, managers, service directors, technicians, researchers and national and local IPSS representatives. The results indicate several conclusions. Firstly the human resources are the most important resource of IPSS organizations due to the social nature of the services provided by them but also the importance of, the individual and social, skills required for these activities that are provided by people and are directed to people. This demonstrates the importance of interpersonal skills over professional qualifications during recruitment and selection. The IPSS recognize in their professionals the importance of versatility, availability, commitment, confidence, emotional proximity, voluntarism and sense of mission. If an employee fulfills these requirements, is considered an investment; otherwise might be seen as a cost. Regarding the accessibility of IPSS to qualified human resources, we consider different models, depending on location, size and training and organizational structure as well as the phenomenon run of hand labor, defined as the index of difficulty in capturing and retaining human resources. The model of HRM in IPSS is traditional in its nature and is characterized by management based on improvisation at different levels, regarding the implementation ofHRM processes such as career advancement systems, internal recruitment and performance evaluation. In regards to motivation and job satisfaction, it is valued the proximity and the support to the employees, showing therefore an informal system of rewards. There is a noticeable resistance to the application of organizational techniques which is demonstrated by controlling the formation of employees. However the IPSS are required to face the rigidity of legal instruments. The responsibility for HRM is shared between the technical direction and the management bodies, which depends on leadership style and mutual trust, and is generally unclear about the roles and duties performed. Finally, it becomes evident the need for coexistence between a professional management and a voluntary management, more capable and more sensible to the development of methods and strategies for people management, specifically adapted to each IPSS. This paper aims to contribute with space for reflection in the development of more effective and innovative responses for the organizational development, given the needs and transformations of the third sector.