Ambient intelligence in home care in the Netherlands

Paper based in the report for the unit “Social Factors of Innovation” of the Master degree on Computer Sciences at Faculty of Sciences and Technology, Universidade Nova de Lisboa, under the supervision of António Brandão Moniz

The determinants of SMEs capital structure: Overcoming supply constraints

A Work Project, presented as part of the requirements for the Award of a Masters Degree in Management from the NOVA – School of Business and Economics

About using serious games to teach (Portuguese) sign language

Sign language is the form of communication used by Deaf people, which, in most cases have been learned since childhood. The problem arises when a non-Deaf tries to contact with a Deaf. For example, when non-Deaf parents try to communicate with their Deaf child. In most cases, this situation tends to happen when the parents did not have time to properly learn sign language. This dissertation proposes the teaching of sign language through the usage of serious games. Currently, similar solutions to this proposal do exist, however, those solutions are scarce and limited. For this reason, the proposed solution is composed of a natural user interface that is intended to create a new concept on this field. The validation of this work, consisted on the implementation of a serious game prototype, which can be used as a source for learning (Portuguese) sign language. On this validation, it was first implemented a module responsible for recognizing sign language. This first stage, allowed the increase of interaction and the construction of an algorithm capable of accurately recognizing sign language. On a second stage of the validation, the proposal was studied so that the pros and cons can be determined and considered on future works.

Launching platforms for user-generated content

Field lab: Entrepreneurial and innovative ventures

Hospital-empresa : crónica de um nascimento retardado : Políticas de saúde : Em foco

RESUMO - A gestão empresarial dos hospitais é uma velha aspiração do sistema e dos profissionais da saúde em Portugal. Já o Estatuto Hospitalar de 1968 previa a organização e a gestão dos hospitais «em termos de gestão empresarial». A Lei de Bases da Saúde, de 1990, relembrava que a administração das unidades de saúde deveria obedecer a «regras de gestão empresarial». O Hospital Fernando da Fonseca, criado desde 1991, foi objecto de concessão de gestão por contrato, precedendo concurso público, a uma entidade privada, em 1995. Em 1997, o relatório do Grupo de Trabalho sobre o Estatuto Jurídico do Hospital recomendava a adopção da figura de instituto público com natureza empresarial, adequada autonomia de gestão e forte responsabilidade, podendo regular-se, em alguns domínios, por normas de direito privado. Em 1998 foi criado o Hospital de São Sebastião, em Santa Maria da Feira, com formas inovadoras de gestão, utilizando meios de gestão maleáveis. Em 1999 foi criada a Unidade Local de Saúde de Matosinhos, englobando não apenas o Hospital de Pedro Hispano, naquela cidade, mas também os quatro centros de saúde da sua área de atracção. Em 2001 foi criado o Hospital do Barlavento Algarvio, em moldes semelhantes aos do Hospital de São Sebastião. Os restantes hospitais públicos mantiveram a estrutura e regras de funcionamento convencionais. Observa-se que o modelo de gestão convencional do hospital público tem hoje consequências desfavoráveis para os cidadãos, para os profissionais que nele trabalham e também para o sistema de saúde no seu conjunto. Em 2002, uma nova lei alterou disposições da Lei de Bases da Saúde de 1990 e aprovou um novo regime jurídico de gestão hospitalar. De acordo com ele, a rede de prestação de cuidados de saúde passou a integrar vários modelos de hospitais: hospitais SPA, hospitais EPE, hospitais SA, clínicas privadas com ou sem nome de hospital, instituições e serviços geridos por entidades públicas ou privadas, mediante contrato de gestão e hospitais PPP. Analisam-se os ganhos introduzidos pelo modelo inovador de hospital SA, no que respeita ao estatuto, dotação de capital, poderes especiais, regras de controlo financeiro, regimes laborais, órgãos sociais, instrumentos de gestão e direcção técnica. Finalmente, antecipa-se um quadro analítico de oportunidades e riscos sobre este modelo. As críticas têm-se concentrado sobre a estratégia de mudança e sobre o mecanismo de escolha dos dirigentes e das respectivas chefias intermédias. Em relação à estratégia, conclui-se ser a questão mais empírica do que conceptual. Em relação à forma de identificação dos dirigentes, recomenda-se o acompanhamento crítico da experiência, salientando-se, a par do que ela pode trazer de positivo, os riscos de partidarização e instabilidade.