A Torre de S. Sebastião de Caparica e a arquitectura militar do tempo de D. João II

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A Cidade da Ribeira Grande, Cabo Verde: Urbanismo e Arquitetura (Séculos XV a XVIII).

A história de Cabo Verde começa com a chegada dos portugueses em 1460. O local selecionado para a primeira ocupação humana, num território anteriormente deserto, recai na zona denominada Ribeira Grande, ilha de Santiago, em consequência da sua ribeira, fonte de água e razão principal de escolha da fixação. É nesse espaço, limitado pelas montanhas acidentadas, pela ribeira e pela topografia irregular que uma pequena povoação nasceu. Nela foi implantada uma área urbana e arquitetónica, fruto de regras de construção do colonizador: Portugal. A génese urbana inicia-se ainda no século XVI, junto a uma baía, designada mais tarde por largo do Pelourinho, bastante orgânica e organizada a partir do porto, do Hospital e da Igreja da Misericórdia. Seguiu-se, ao longo de Quinhentos, o bairro de São Pedro, o maior de todos, também orgânico. O bairro de São Brás, espaço ocupado maioritariamente pelos jesuítas desenvolveu-se de forma paralela à costa. O último bairro intitulado São Sebastião, elevado a partir de meados do século XVI, já foi projetado respeitando os cânones do urbanismo moderno. A cidade conseguiu atrair, pressionada pelos religiosos, pelos monarcas e pelas populações locais, instituições religiosas, régias e privadas que apostaram em obras arquitetónicas marcantes na evolução da urbe, entre as quais a igreja de Nossa Senhora do Rosário, o convento e igreja de São Francisco, a Sé e o paço Episcopal, a fortaleza Real de São Filipe e o Pelourinho.

Hospital-empresa : crónica de um nascimento retardado : Políticas de saúde : Em foco

RESUMO - A gestão empresarial dos hospitais é uma velha aspiração do sistema e dos profissionais da saúde em Portugal. Já o Estatuto Hospitalar de 1968 previa a organização e a gestão dos hospitais «em termos de gestão empresarial». A Lei de Bases da Saúde, de 1990, relembrava que a administração das unidades de saúde deveria obedecer a «regras de gestão empresarial». O Hospital Fernando da Fonseca, criado desde 1991, foi objecto de concessão de gestão por contrato, precedendo concurso público, a uma entidade privada, em 1995. Em 1997, o relatório do Grupo de Trabalho sobre o Estatuto Jurídico do Hospital recomendava a adopção da figura de instituto público com natureza empresarial, adequada autonomia de gestão e forte responsabilidade, podendo regular-se, em alguns domínios, por normas de direito privado. Em 1998 foi criado o Hospital de São Sebastião, em Santa Maria da Feira, com formas inovadoras de gestão, utilizando meios de gestão maleáveis. Em 1999 foi criada a Unidade Local de Saúde de Matosinhos, englobando não apenas o Hospital de Pedro Hispano, naquela cidade, mas também os quatro centros de saúde da sua área de atracção. Em 2001 foi criado o Hospital do Barlavento Algarvio, em moldes semelhantes aos do Hospital de São Sebastião. Os restantes hospitais públicos mantiveram a estrutura e regras de funcionamento convencionais. Observa-se que o modelo de gestão convencional do hospital público tem hoje consequências desfavoráveis para os cidadãos, para os profissionais que nele trabalham e também para o sistema de saúde no seu conjunto. Em 2002, uma nova lei alterou disposições da Lei de Bases da Saúde de 1990 e aprovou um novo regime jurídico de gestão hospitalar. De acordo com ele, a rede de prestação de cuidados de saúde passou a integrar vários modelos de hospitais: hospitais SPA, hospitais EPE, hospitais SA, clínicas privadas com ou sem nome de hospital, instituições e serviços geridos por entidades públicas ou privadas, mediante contrato de gestão e hospitais PPP. Analisam-se os ganhos introduzidos pelo modelo inovador de hospital SA, no que respeita ao estatuto, dotação de capital, poderes especiais, regras de controlo financeiro, regimes laborais, órgãos sociais, instrumentos de gestão e direcção técnica. Finalmente, antecipa-se um quadro analítico de oportunidades e riscos sobre este modelo. As críticas têm-se concentrado sobre a estratégia de mudança e sobre o mecanismo de escolha dos dirigentes e das respectivas chefias intermédias. Em relação à estratégia, conclui-se ser a questão mais empírica do que conceptual. Em relação à forma de identificação dos dirigentes, recomenda-se o acompanhamento crítico da experiência, salientando-se, a par do que ela pode trazer de positivo, os riscos de partidarização e instabilidade.