Utilização de indicadores em avaliação ambiental estratégica

Dissertação apresentada na Faculdade de Ciências e Tecnologias da Universidade Nova de Lisboa para a obtenção do grau Mestre em Engenharia do Ambiente, perfil Ordenamento do Território e Impactes Ambientais

Caraterização da tomada de decisão em organizações hospitalares : impacto do estatuto jurídico

RESUMO - O decisor hospitalar tem como função decidir os recursos de uma organização de saúde, sejam estes financeiros, materiais ou humanos, sendo decisivo o conhecimento e informação que o apoiem na aplicabilidade nas tomadas de decisão e na solução dos problemas. As tomadas de decisão suportam-se em modelos reproduzidos pelos decisores, em processos, modelos, e em princípios, que podem ou não assumir intuição, objetividade, racionalidade e ética, bem como de técnicas várias que podem ser limitativas ou condicionadas, por força de fatores vários, como: a falta de informação inerente de uma multidisciplinaridade do processo; de condicionalismos organizacionais, internos ou externos, associados à envolvente e cultura organizacional e influências políticas e macroeconómicas; ao fator tempo; a tecnologia; a estrutura e desenho organizacional; a autoridade/poder e a autonomia para decidir; a liderança, e do estatuto jurídico que o hospital possui. Este último ponto será esmiuçado, mais profundamente, neste estudo. Iremos, através do estudo, compreender se os elementos componentes das decisões tomadas nos hospitais, são ou não adaptadas em consonância com diferentes políticas de governação hospitalar, em contextos e dinâmicas organizacionais diferenciadas, por diferentes Estatutos Jurídicos Hospitalares - EPE, SPA, PPP e Privados. Foi realizado um estudo de caráter exploratório, descritivo-correlacional e transversal, baseou-se num questionário aplicado a decisores hospitalares, incidindo nos dois vetores centrais do estudo, na tomada de decisão e no estatuto jurídico hospitalar. A decisão é então, um valiosíssimo veículo na persecução das estratégias e planos formulados pelo hospital, esperando-se destes produzir consequentes resultados eficientes, eficazes e efetivos na sua aplicação.

Internationalization strategy of Skypro Shoes to Japan

Skypro is a footwear brand targeted at the aviation professionals’ niche market, explored by the Portuguese microenterprise Abotoa Lda..The saturation of the Portuguese market led Skypro to expand to different worldwide countries and to be a footwear supplier of Airlines from the USA, Qatar or Australia, among others. Abotoa aims for its 2014’s exports to represent around 80% of total sales and this Internationalization Plan for Japan represents the possibility of further exploring the Asian market. Japan appears as the 2nd worldwide footwear importer and the 5th footwear consumer, with a high purchasing power – GDP per capita (PPP). This country possesses two enormous Airlines (ANA and JAL) that employ more than 15000 on-board personnel, the world’s 4th busiest Airport in 2013 (Tokyo’s Haneda International Airport) and a geographic structure with more than 6500 islands, implying high frequency of aerial transportation in the medium-run. These aspects make Japan an adequate country to invest in. At the course of this Work Project, trustworthy recommendations are provided for the current state of Abotoa and for the introduction and implementation of this Internationalization Plan. These findings strongly suggest that Skypro should indeed penetrate Japan’s market.

Hospital-empresa : crónica de um nascimento retardado : Políticas de saúde : Em foco

RESUMO - A gestão empresarial dos hospitais é uma velha aspiração do sistema e dos profissionais da saúde em Portugal. Já o Estatuto Hospitalar de 1968 previa a organização e a gestão dos hospitais «em termos de gestão empresarial». A Lei de Bases da Saúde, de 1990, relembrava que a administração das unidades de saúde deveria obedecer a «regras de gestão empresarial». O Hospital Fernando da Fonseca, criado desde 1991, foi objecto de concessão de gestão por contrato, precedendo concurso público, a uma entidade privada, em 1995. Em 1997, o relatório do Grupo de Trabalho sobre o Estatuto Jurídico do Hospital recomendava a adopção da figura de instituto público com natureza empresarial, adequada autonomia de gestão e forte responsabilidade, podendo regular-se, em alguns domínios, por normas de direito privado. Em 1998 foi criado o Hospital de São Sebastião, em Santa Maria da Feira, com formas inovadoras de gestão, utilizando meios de gestão maleáveis. Em 1999 foi criada a Unidade Local de Saúde de Matosinhos, englobando não apenas o Hospital de Pedro Hispano, naquela cidade, mas também os quatro centros de saúde da sua área de atracção. Em 2001 foi criado o Hospital do Barlavento Algarvio, em moldes semelhantes aos do Hospital de São Sebastião. Os restantes hospitais públicos mantiveram a estrutura e regras de funcionamento convencionais. Observa-se que o modelo de gestão convencional do hospital público tem hoje consequências desfavoráveis para os cidadãos, para os profissionais que nele trabalham e também para o sistema de saúde no seu conjunto. Em 2002, uma nova lei alterou disposições da Lei de Bases da Saúde de 1990 e aprovou um novo regime jurídico de gestão hospitalar. De acordo com ele, a rede de prestação de cuidados de saúde passou a integrar vários modelos de hospitais: hospitais SPA, hospitais EPE, hospitais SA, clínicas privadas com ou sem nome de hospital, instituições e serviços geridos por entidades públicas ou privadas, mediante contrato de gestão e hospitais PPP. Analisam-se os ganhos introduzidos pelo modelo inovador de hospital SA, no que respeita ao estatuto, dotação de capital, poderes especiais, regras de controlo financeiro, regimes laborais, órgãos sociais, instrumentos de gestão e direcção técnica. Finalmente, antecipa-se um quadro analítico de oportunidades e riscos sobre este modelo. As críticas têm-se concentrado sobre a estratégia de mudança e sobre o mecanismo de escolha dos dirigentes e das respectivas chefias intermédias. Em relação à estratégia, conclui-se ser a questão mais empírica do que conceptual. Em relação à forma de identificação dos dirigentes, recomenda-se o acompanhamento crítico da experiência, salientando-se, a par do que ela pode trazer de positivo, os riscos de partidarização e instabilidade.

Hospital público português: da crise à renovação?

RESUMO - Este artigo descreve a evolução do estatuto jurídico do hospital público português, com o intuito de o caracterizar, em especial do ponto de vista da sua autonomia. Considera-se que, pelo menos em parte, o estatuto jurídico do hospital público português é responsável pela limitada autonomia de que estas instituições gozaram nos últimos sessenta anos, com as consequentes ineficiências na produção e produtividade, fraca equidade no acesso e aumento de custos com a prestação de cuidados, de discutível qualidade. Nessa medida, várias reformas foram implementadas com o intuito de conferir ao hospital maior autonomia: ao nível da gestão, do financiamento e também reformas organizacionais. De um sistema regionalizado, estabelecido em 1946, até ao Serviço Nacional de Saúde e ao hospital dos nossos dias foram adoptados diversos modelos estatutários. A reforma de 2002 pretende estabelecer uma clara fronteira entre o hospital público, administrativo, burocratizado e aquele que assume natureza empresarial, numa clara viragem — demasiado precoce? — com as «experiências inovadoras » subsequentes à Lei de Bases da Saúde, que permitiram concluir que à maior autonomia correspondiam atitudes e resultados pró-activos e positivos. Por outro lado, ultima-se a preparação da construção de dez novos hospitais com recurso a parcerias público-privadas (PPP), sem ainda estarem definidos quais os estatutos, grau de autonomia e forma de gestão destas entidades. Ainda é cedo para avaliar esta última reforma; não deverá, no entanto, perder-se de vista que a implementação de um novo estatuto jurídico para os hospitais terá necessariamente de permitir a sua renovação sem descurar a sua secular missão de solidariedade.

A intervenção privada na prestação pública : da expansão do Estado às parcerias público-privadas

Durante séculos o papel do Estado na vida económica e social das nações foi crescendo, atingindo um desenvolvimento assinalável a partir da segunga guerra mundial, em execução do novo paradigma que dela resultou. Desenvolvimento que conheceu fortes críticas com paragem e posterior inversão de sentido durante a década de 80 em que se gerou alguma diluição da intervenção do Estado, criando-se um movimento de relativo cepticismo relativamente à bondade, à eficiência e aos custos daquela intervenção. Foi nesse contexto e paralelamente com o aumento da vontade de intervir do sector privado que surgiram as chamadas três «vagas» de intervenção privada, sucessivamente dirigidas às actividades públicas (i) em sectores industriais, comerciais ou de serviços não estratégicos, (ii) no domínio das infra-estruturas e, finalmente, (iii) na área social, recorrendo com diferentes níveis de sucesso, a diversos processos, da privatização às parcerias público-privadas (PPP), passando pela empresarialização. O movimento de reforma nascido de reservas quanto à eficiência do sector público não passou ao lado da saúde, particularmente do hospital público, em que assumiu objectivos e modos específicos, das «reformas de gestão» às «reformas de financiamento» e às «reformas organizacionais », para, na sequência do movimento anteriormente ocorrido noutros domínios, também recorrer às parcerias público-privadas. Depois de situar estas iniciativas no contexto do movimento que rodeou o aumento da intervenção privada na produção e na prestação pública, o artigo procura identificar os requisitos de compatibilidade das parcerias público-privadas com sistemas de saúde organizados e que perseguem a universalidade da cobertura, a acessibilidade e compreensividade dos cuidados e a equidade do acesso, com especial atenção ao facto de (designadamente em Portugal) a partilha de riscos e tarefas poder atribuir ao sector privado a gestão das dimensões clínicas da prestação.