Silva Porto na África Central – VIYE / ANGOLA: história social e transcultural de um sertanejo (1839-1890)

O tema de análise neste trabalho é o fenómeno da transculturação em Angola no século XIX. É uma pesquisa centrada na história de vida do sertanejo António Francisco Ferreira da Silva Porto, entre 1839 e 1890, no meio sócio-cultural umbundu. Transculturação é um termo polissémico que integra aspectos da aculturação sendo aqui utilizado no âmbito da História de vida de Silva Porto. Descodifica-se a narrativa no Diário de viagem que Silva Porto redigiu acerca da sua percepção sobre África e do seu percurso de convivência no processo da sua integração em África Central. A transculturação está nessa narrativa e reflecte múltiplas vivências, sobretudo, a visão social do “Outro” em relação à sua própria identidade de origem. Silva Porto é encarado neste trabalho como sujeito, autor, actor principal e protagonista do fenómeno da transculturação, na região do Viye em Angola. Identificaram-se cinco variáveis do fenómeno transcultural, presentes na trajectória de Silva Porto: o casamento, a língua, as viagens, a alimentação e a religião, com particular destaque para o casamento enquanto variável determinante na integração de Silva Porto na sociedade umbundu. Estas variáveis são apresentadas num iceberg de transculturação de Silva Porto que, por sua vez, permitem avaliar as diferenças culturais e o cruzamento entre as culturas sob um processo de alteridade, em confluência com um olhar distanciado. É um estudo onde perpassa o crivo das construções e representações de Silva Porto tendo em conta o seu contexto cultural de origem, predominantemente português, a sua adaptação e inserção nas culturas africanas, particularmente nas práticas sócio-culturais umbundu. A questão de partida deste estudo foi: Quem é Silva Porto depois de 50 anos de vivências em Angola?

Hospital-empresa : crónica de um nascimento retardado : Políticas de saúde : Em foco

RESUMO - A gestão empresarial dos hospitais é uma velha aspiração do sistema e dos profissionais da saúde em Portugal. Já o Estatuto Hospitalar de 1968 previa a organização e a gestão dos hospitais «em termos de gestão empresarial». A Lei de Bases da Saúde, de 1990, relembrava que a administração das unidades de saúde deveria obedecer a «regras de gestão empresarial». O Hospital Fernando da Fonseca, criado desde 1991, foi objecto de concessão de gestão por contrato, precedendo concurso público, a uma entidade privada, em 1995. Em 1997, o relatório do Grupo de Trabalho sobre o Estatuto Jurídico do Hospital recomendava a adopção da figura de instituto público com natureza empresarial, adequada autonomia de gestão e forte responsabilidade, podendo regular-se, em alguns domínios, por normas de direito privado. Em 1998 foi criado o Hospital de São Sebastião, em Santa Maria da Feira, com formas inovadoras de gestão, utilizando meios de gestão maleáveis. Em 1999 foi criada a Unidade Local de Saúde de Matosinhos, englobando não apenas o Hospital de Pedro Hispano, naquela cidade, mas também os quatro centros de saúde da sua área de atracção. Em 2001 foi criado o Hospital do Barlavento Algarvio, em moldes semelhantes aos do Hospital de São Sebastião. Os restantes hospitais públicos mantiveram a estrutura e regras de funcionamento convencionais. Observa-se que o modelo de gestão convencional do hospital público tem hoje consequências desfavoráveis para os cidadãos, para os profissionais que nele trabalham e também para o sistema de saúde no seu conjunto. Em 2002, uma nova lei alterou disposições da Lei de Bases da Saúde de 1990 e aprovou um novo regime jurídico de gestão hospitalar. De acordo com ele, a rede de prestação de cuidados de saúde passou a integrar vários modelos de hospitais: hospitais SPA, hospitais EPE, hospitais SA, clínicas privadas com ou sem nome de hospital, instituições e serviços geridos por entidades públicas ou privadas, mediante contrato de gestão e hospitais PPP. Analisam-se os ganhos introduzidos pelo modelo inovador de hospital SA, no que respeita ao estatuto, dotação de capital, poderes especiais, regras de controlo financeiro, regimes laborais, órgãos sociais, instrumentos de gestão e direcção técnica. Finalmente, antecipa-se um quadro analítico de oportunidades e riscos sobre este modelo. As críticas têm-se concentrado sobre a estratégia de mudança e sobre o mecanismo de escolha dos dirigentes e das respectivas chefias intermédias. Em relação à estratégia, conclui-se ser a questão mais empírica do que conceptual. Em relação à forma de identificação dos dirigentes, recomenda-se o acompanhamento crítico da experiência, salientando-se, a par do que ela pode trazer de positivo, os riscos de partidarização e instabilidade.