Rice Culture of Divine Right

O texto pretende localizar os ritmos do comércio de Bengala durante as oito hegemonias sucessivas que dominaram a Ásia meridional e a Ásia do Sudeste entre 2000 BC e 1750 AD. Estas foram: 1) A transição inicial de tribalismo para Estados sob a orientação do Bramanismo; 2) Budismo; 3) Revivalismo brâmane (purânico) nos séculos IX e X; 4) A revolução comercial no Golfo de Bengala no século XI; 5) A ordem mongol; 6) A primeira rede islâmica; 7) O sistema-mundo europeu do tipo português; 8) O sistema de Estados no século XVI – um segundo sistema-mundo islâmico. O texto sugere que Bengala manifestou fortes potencialidades comerciais nas fases 2,4 e 6. Esta força ficou reduzida no século XVI devido a uma combinação de factores: As ligações com o ocidente desde o período de Husain Shahi e continuadas nos tempos dos Mongóis, as ligações riverinas oesteleste dos séculos XVI –XVIII, o declínio do comércio oriental, a retirada chinesa, a queda do Aração e o declínio do comércio português no Golfo de Bengala.

Direcção em Equipa: maior eficácia e eficiência

Diz-se que não há líderes como dantes. Contudo, os grandes líderes sempre foram raros e sempre estiveram rodeados por uma equipa de outros verdadeiros líderes. Hoje o mundo está diferente, em turbulência constante e global. As pessoas são muito mais instruídas, mais esclarecidas, mais autónomas e, portanto, mais exigentes. Hoje em dia será mais difícil encontrar numa pessoa só todas as competências chave necessárias para uma direcção eficaz e eficiente. Se os verdadeiros líderes são raros, se é difícil encontrar todas as competências chave numa só pessoa, porque não tentar uma direcção formada por competências complementares, funcionando em equipa (díade ou tríade) com pessoas comuns? A nossa cultura caracteriza-se pelo chefe forte, pelo “líder” que centraliza mais ou menos tudo e de quem se espera que decida tudo. Para as pessoas comuns, a liderança é um dom e uma actividade individual. Foi assim durante séculos. Pelo que é muito difícil pensar a liderança de uma outra forma. É uma condicionante cultural. Ainda hoje, mesmo no ensino ministrado nas escolas de gestão, a liderança é ensinada e estudada no singular. Contudo, os verdadeiros e grandes líderes individuais são casos raros. É claro que a direcção partilhada não é só por si condição suficiente para haver sucesso. Mas uma condição indispensável é que haja um espírito de equipa, de complementaridade entre os pares da direcção. Finalmente, é necessário ter presente que a direcção em equipa não se deve limitar apenas ao topo directivo. É possível e desejável criar equipas de co-direcção com base nas pessoas comuns ao longo de toda a estrutura, com base numa cultura de equipa. Conclusão. Embora predomine a opinião de que a direcção em equipa não funciona, o estudo da literatura revela¬nos muitos casos de co-direcção com sucesso. A questão está na identificação dos factores que fazem com que esta combinação de directores seja bem sucedida. Entre esses factores, destacam-se: a selecção com espírito de equipa, a complementaridade das competências, a maneira como é feita a distribuição dos papéis e das tarefas, as orientações emocionais, os mecanismos de coordenação… Finalmente, convém ter presente que não há soluções únicas para o sucesso da direcção em equipa.