Limitação de mandatos e regime de exclusividade: uma necessidade inconveniente

A realização deste trabalho teve como objetivo refletir sobre a pertinência da aplicação transversal da Limitação de Mandatos a todos os cargos políticos de eleição em Portugal, comparando com a realidade dos Estados Membros da Organização de Cooperação e de Desenvolvimento Económico (doravante OCDE), países que aceitam os princípios da democracia representativa, bem como refletir sobre a aplicação do regime de incompatibilidade dos eleitos.Desde a origem da democracia até aos dias de hoje, a Limitação de Mandatos surgiu associada à necessidade da implantação dos princípios básicos da renovação, alternância e competição política, impedindo a perpetuação de ideias e pessoas no poder, promovendo a a multiplicidade de opções e o rejuvenescimento dos eleitos. Neste sentido, numa fase em que é urgente requalificar a democracia e reconquistar a confiança dos cidadãos na política, credibilizando as instituições democráticas, urge incutir uma harmonização nos procedimentos, nomeadamente no que diz respeito à total dedicação à causa pública através de um regime de exclusividade claro e inequívoco. Ao ser discutida a situação verificada nestas duas matérias ao longo das últimas quatro décadas, referentes ao período pós-revolucionário em Portugal, pugna-se também pela transversalidade e igualdade entre os vários órgãos cujos titulares sejam eleitos. Por este facto,a aposta transversal na limitação dos mandatos e exclusividade de funções públicas em Portugal surge em consonância com as exigências mais do que reivindicadas pela sociedade civil ao longo dos últimos anos e com o percurso evolutivo de uma democracia renovada, transparente e participada.

A problemática dos ativos intangíveis: análise comparativa ao normativo contabilístico português

Objetivo: O reconhecimento contabilístico dos ativos intangíveis tem vindo a gerar alguma controvérsia, dadas as caraterísticas particulares que lhe estão associadas: a dificuldade em identificá-los devido à sua natureza não física e a sua difícil mensuração. No entanto, a caraterística mais importante tem a ver com o grau de incerteza em relação à obtenção de benefícios económicos futuros. Estas caraterísticas fazem com que esses ativos sejam pouco considerados nas demonstrações financeiras das organizações atuais, existindo cada vez maiores exigências das partes interessadas em informação transparente e credível. O ano de 2016 ficará marcado por uma reforma nacional ao nível da contabilidade empresarial e pública. Com a publicação do Decreto-Lei n.º 98/2015, de 2 de junho, os instrumentos contabilísticos do novo Sistema de Normalização Contabilística (SNC) foram aprovados para serem aplicados a períodos que se iniciem a partir 1 de janeiro de 2016. Também a implementação do Decreto-Lei nº 192/2015, de 11 de setembro, trará para as administrações públicas uma uniformidade de procedimentos contabilísticos não existente no setor público em Portugal até então, e cuja obrigatoriedade de aplicação se reporta a 1 de janeiro de 2017. Face ao exposto, o objetivo central deste trabalho é efetuar uma análise comparativa da contabilização dos ativos intangíveis no âmbito do SNC e do SNC-AP (Sistema de Normalização Contabilística para as Administrações Públicas). Desenho/metodologia/abordagem: Investigação qualitativa através da realização de uma análise comparativa ao normativo contabilístico existente no âmbito privado (SNC) e público (SNC-AP). Resultados: A convergência dos normativos SNC e SNC-AP, no que diz respeito aos ativos intangíveis, nos critérios de reconhecimento e mensuração não é plena. No que respeita ao reconhecimento, é dada a possibilidade, no âmbito público, de um elemento ser reconhecido como ativo, mesmo que não produza benefícios económicos futuros para a entidade, desde que possua potencial de serviço. No que à mensuração se refere, na norma aplicada ao setor público o modelo da revalorização é visto como uma alternativa ao modelo do custo, não estando previsto nesse modelo o reconhecimento de perdas por imparidade. Originalidade/valor: Entendemos que as conclusões observadas neste trabalho poderão contribuir para que outros estudos se desenvolvam no âmbito de uma análise conjunta aos normativos contabilísticos adotados em Portugal. Além disso, trata-se de um estudo bastante recente, atendendo à obrigatoriedade de adoção do SNC-AP a partir de 2017.

O Balanced Scored como ferramenta de gestão estratégica na Clínica Oftalmológica Dr. Miguel Sousa Neves, Lda.

A sociedade está cada vez mais complexa, sendo notória a preocupação por parte das organizações no que respeita à qualidade dos serviços prestados. Tal como nas outras atividades, a atenção às mais variadas alterações internas e externas por parte das organizações que prestam cuidados de saúde deve ser uma constante, garantindo assim uma rápida e eficaz resposta aos novos desafios. Neste contexto, as organizações de saúde vêem-se obrigadas a criar e utilizar modelos de gestão mais direcionados aos seus objetivos concretos de forma a atingir os fins que visionaram sendo o Balanced Scorecard (BSC) um dos instrumentos mais vocacionados para este fim. Esta ferramenta, criada por Kaplan e Norton, visa a tradução da estratégia e missão de uma organização em objetivos e medidas divididas por quatro perspetivas diferentes: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento. O BSC é um modelo bastante flexível e o seu sucesso é reconhecido perante o mundo académico e empresarial. Neste sentido, foi desenvolvida uma proposta de implementação de um BSC para a Clínica Oftalmológica Dr. Miguel Sousa Neves, Lda.. Desta forma, foi definida e proposta uma ferramenta de gestão estratégica, permitindo também destacar um conjunto de melhorias que a mesma poderá trazer à organização. O método de estudo adotado foi o estudo de caso tendo sido realizada uma clarificação das orientações estratégicas da organização em questão através da definição da sua visão, missão e valores e, de seguida, a definição dos objetivos estratégicos e seleção dos indicadores de desempenho para cada perspetiva, garantindo assim o seu alinhamento. Por fim, foi delineado o mapa estratégico onde se apresentam as principais relações de causa-efeito entre as várias perspetivas do BSC. Verificou-se que a organização em análise tem os principais pilares do BSC – missão, valores e visão - bem definidos, tal como uma cultura aberta e comunicação clara, transparente e fluída. Estes elementos são muito relevantes para o início do processo de aplicação do BSC, uma vez que podem facilitar a compreensão e a aceitação do mesmo por parte das pessoas que trabalham na organização. O mapa estratégico desenhado para a Clínica Oftalmológica Dr. Miguel Sousa Neves, Lda. apresenta-se como uma ferramenta útil para a mesma nomeadamente ao fornecer aos funcionários uma linha clara da visão sobre a forma como as suas funções estão ligadas aos objetivos globais da organização; ao definir prioridades; ao identificar, racionalizar e alinhar as diversas iniciativas; ao ligar a estratégia com a afetação dos recursos disponíveis, orientando-os para o apoio ao cumprimento dos objetivos estratégicos da organização e satisfação das necessidades dos utentes; e ao incentivar a aprendizagem e a melhoria contínua dos colaboradores e da organização como um todo. Face ao exposto, o BSC poderá permitir à Clínica concentrar-se nas suas questões essenciais, estabelecendo as relações de causa-efeito para atingir os seus fins.