Centro de pesquisa do HCPA: inovando a gest??o da pesquisa, por meio de laborat??rios compartilhados

O Hospital de Cl??nicas de Porto Alegre (HCPA), na condi????o de hospital de ensino, tem a pesquisa inserida no seu dia-a-dia e para a coordena????o dessas atividades, conta com o Grupo de Pesquisa e P??s-Gradua????o (GPPG). Sensibilizado com as dificuldades encontradas pelos pesquisadores para a realiza????o de seus projetos, o GPPG desenvolveu e implantou um novo modelo de gest??o de infra-estrutura da pesquisa, por meio de laborat??rios compartilhados e tem??ticos. Os resultados deste trabalho foram a redu????o da duplicidade de investimentos para o mesmo fim pelo uso racional de espa??o f??sico e equipamentos, a desvincula????o das atividades de pesquisa da rotina assistencial, a viabiliza????o de um local adequado para projetos com modelos animais. Como dividendo desta pr??tica, a troca de experi??ncias de forma sistem??tica e a maior integra????o dos pesquisadores resultaram num acr??scimo de projetos multidisciplinares na Institui????o

Sucess??o gerencial para chefia geral de centros de pesquisa (P&D)

A iniciativa surgiu quando constatada grande defasagem entre o n??vel de qualifica????o do grupo t??cnico-cient??fico (pesquisadores) e do grupo gerencial na EMBRAPA. Foi ent??o implementada nova metodologia de sele????o de chefes das Unidades Descentralizadas. A nova modalidade de sele????o conseguiu combinar participa????o democr??tica dos empregados com a avalia????o objetiva do m??rito dos candidatos e com o compromisso com uma proposta de trabalho compat??vel com os objetivos e a miss??o da UD. Al??m disso, oferece ?? sociedade a oportunidade de participar do gerenciamento de suas unidades de pesquisa

Programa de incentivo ?? produtividade e ?? qualidade total

A Ag??ncia da Receita Federal (ARF) Centro-Norte do Rio de Janeiro, a maior do Brasil, era conhecida, ao final de 1995, como ???ARF Inferno???. Os funcion??rios s?? atuavam a partir da cobran??a direta dos chefes de se????o. Estes ficavam sobrecarregados, executando tarefas que cabiam aos seus funcion??rios ??? e deixavam de gerenciar adequadamente suas se????es. A busca de solu????es come??ou pelo hor??rio de trabalho e de atendimento ao p??blico da ag??ncia, que foi mudado de 10:00 ??s 16:30 horas para de 07:00 ??s 19:00 horas, no sistema de turnos interpenetrantes, com hor??rio corrido de 6 horas. Este sistema ficava vinculado ao aumento de produtividade, efic??cia e qualidade do servi??o. Foi instalado um programa de controle eletr??nico do ponto, no qual cada funcion??rio digita sua senha secreta ao entrar e sair do trabalho. Em atendimentos como conta-corrente, foram criadas duplas de funcion??rios para dividir a responsabilidade pela produ????o. Constata-se acentuada satisfa????o da clientela. Os funcion??rios se tornaram mais produtivos, respons??veis e disciplinados e exibem orgulho e satisfa????o com o trabalho. A ag??ncia se tornou modelo para outras. Ocorreu um aprendizado no sentido de que ?? poss??vel fazer muito com poucos recursos, e de que as a????es de mudan??as devem ser adotadas com rapidez, para inibir as rea????es contr??rias e criar a predisposi????o favor??vel a uma transforma????o radical