Lean Production : Werkzeuge zur Realisierung

INHALT: l. Einleitung und Standortbestimmung 2. Japanische Wertvorstellungen 3. Inhalte der Lean Production 4. Fertigungssegmentierung 5. Informationsmanagement mit CIM- und Logistik-Komponenten 6. Logistikgerechte Strukturen der Lean Production 7. Realisierung der Lean Production 8. Zusammenfassung

Auswirkungen der Lean Production auf bestehende Logistik-Strukturen : Was die deutsche Wirtschaft von der neuen Philosophie lernen kann

Obwohl durchgängige CIM- und Logistik-Konzepte zur Erfüllung der permanent steigenden Kundenforderungen hinsichtlich spezifischer Produktausführungen bei qualitätsgerechter und termintreuer Auslieferung in den meisten Unternehmen noch nicht realisiert sind, beginnt bereits die Diskussion um eine neue Unternehmensstrategie: die "Lean Production". Das Ziel heißt diesmal, in allen Bereichen Ressourcen zu minimieren, um mit Hilfe einer schlanken Fertigung bei den Kosten Weltstandard zu erreichen.

Lean Production - zurück zur Meisterfertigung?

Kleine Losgrößen, bedingt durch immer neue Kundenanforderungen nach speziellen Produktausführungen, lassen aus Wettbewerbsgründen eine konventionelle Massenproduktion mit unfelxiblen Produktionsabläufen nicht mehr zu. Neue Wege sind nötig, um gegenüber der Konkurrenz - besonders aus Fernost - auch in Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben. Dabei hat gerade diese Konkurrenz mnachen Anstoss zur Veränderung durch für uns ungewohnte Wettbewerbsstrategien gegeben. Auch wenn viele der Grundlagen und Methoden dieser Strategien aus Europa stammen, wurden sie sehr geschickt und innovativ den dortigen gesellschaftlichen und technologischen Randbedingungen angepasst. Nun sind sie in anderer Form bei uns wieder ins Bewusstsein zurückgekehrt. Dies gilt insbesondere für Lean Production, die "schlanke" Produktion. Hier können die Fachleute bei uns lernen, wie sich durch Mitarbeitermotivierung, Vereinfachung und Dezentralisierung der Abläufe der Weltkostenstand wieder erreichen lässt.

Interne Kommunikation im Change Management

Der Artikel beschreibt die Rolle der internen Kommunikation und des internen Informationsflusses im Change Management.

Interne Unternehmenskommunikation im Wandel der Zeit: Ihre Entwicklung und ihre Modelle als Instrument der Unternehmensführung

Über die vergangenen Jahrzehnte hat sich die Interne Unternehmenskommunikation stets auf durch ökonomische Herausforderungen bedingte organisationale Veränderungen eingestellt und ihre Modelle zur Motivation und Integration von Mitarbeitern den Veränderungen im strategischen und operativen Management angepasst. Ging es in den 70er und 80er Jahren dabei noch um das Herstellen von Mitarbeiterzufriedenheit, drehte sich seit den 90er Jahren in der Folge des zunehmenden globalen Wettbewerbs dann alles um das Mitarbeiterengagement.
Dieser Beitrag unternimmt einen Versuch, die Geschichte der Internen Unternehmens-kommunikation in Deutschland zu beleuchten. Dazu wird der Blickwinkel des Kommunikationsmanagements eingenommen, welches die Funktion der generellen Unternehmenskommunikation und damit auch die ihrer Teildisziplin für die Anspruchsgruppe der Mitarbeiter unter betriebswirt-schaftlichen Gesichtspunkten betrachtet und in den Wertschöpfungsprozess eines Unternehmens einordnet.
Es wird gezeigt, dass und wie sich die Interne Unternehmenskommunikation über die vergangenen Jahrzehnte auf durch ökonomische Herausforderungen bedingte organisationale Veränderungen eingestellt und diese unterstützt hat. Die jeweiligen Lösungsansätze der Internen Kommunikation dienten immer dazu, die Mitarbeiter zum Vorteil der Unternehmensführung in das Unternehmensgeschehen zu integrieren.
Und so, wie sich im Laufe der Zeit das strategische und operative Management veränderte, entwickelte sich auch die hier zu beschreibende Disziplin weiter.
Unterdessen ist der Wandel Normalität geworden, doch mehr als jeder dritte Veränderungsprozess kann auch heute noch vor allem durch eine mangelnde Integration der Mitarbeiter als nicht erfolgreich betrachtet werden. Aber mehr denn je ist die kreative Beteiligung der Betroffenen und die Übernahme von Eigenverant-wortung notwendig. Entsprechende Maßnahmen der Internen Unternehmenskommunikation müssen nun aus einem Modell für Mobilisierung erwachsen.
Inzwischen stellen diese Zusammenhänge die Verantwortlichen für die Interne Kommunikation vor große Herausforderungen und erfordern ein hohes Maß an Professionalität, die aber in der Praxis noch längst nicht überall Einzug gehalten hat. So gibt dieser Beitrag auch einen Ausblick auf die aktuell zu erkennenden Unterstützungspotenziale der Internen Unternehmenskommunikation im Wertschöpfungsprozess.