Interne Unternehmenskommunikation im Wandel der Zeit: Ihre Entwicklung und ihre Modelle als Instrument der Unternehmensführung

Über die vergangenen Jahrzehnte hat sich die Interne Unternehmenskommunikation stets auf durch ökonomische Herausforderungen bedingte organisationale Veränderungen eingestellt und ihre Modelle zur Motivation und Integration von Mitarbeitern den Veränderungen im strategischen und operativen Management angepasst. Ging es in den 70er und 80er Jahren dabei noch um das Herstellen von Mitarbeiterzufriedenheit, drehte sich seit den 90er Jahren in der Folge des zunehmenden globalen Wettbewerbs dann alles um das Mitarbeiterengagement.
Dieser Beitrag unternimmt einen Versuch, die Geschichte der Internen Unternehmens-kommunikation in Deutschland zu beleuchten. Dazu wird der Blickwinkel des Kommunikationsmanagements eingenommen, welches die Funktion der generellen Unternehmenskommunikation und damit auch die ihrer Teildisziplin für die Anspruchsgruppe der Mitarbeiter unter betriebswirt-schaftlichen Gesichtspunkten betrachtet und in den Wertschöpfungsprozess eines Unternehmens einordnet.
Es wird gezeigt, dass und wie sich die Interne Unternehmenskommunikation über die vergangenen Jahrzehnte auf durch ökonomische Herausforderungen bedingte organisationale Veränderungen eingestellt und diese unterstützt hat. Die jeweiligen Lösungsansätze der Internen Kommunikation dienten immer dazu, die Mitarbeiter zum Vorteil der Unternehmensführung in das Unternehmensgeschehen zu integrieren.
Und so, wie sich im Laufe der Zeit das strategische und operative Management veränderte, entwickelte sich auch die hier zu beschreibende Disziplin weiter.
Unterdessen ist der Wandel Normalität geworden, doch mehr als jeder dritte Veränderungsprozess kann auch heute noch vor allem durch eine mangelnde Integration der Mitarbeiter als nicht erfolgreich betrachtet werden. Aber mehr denn je ist die kreative Beteiligung der Betroffenen und die Übernahme von Eigenverant-wortung notwendig. Entsprechende Maßnahmen der Internen Unternehmenskommunikation müssen nun aus einem Modell für Mobilisierung erwachsen.
Inzwischen stellen diese Zusammenhänge die Verantwortlichen für die Interne Kommunikation vor große Herausforderungen und erfordern ein hohes Maß an Professionalität, die aber in der Praxis noch längst nicht überall Einzug gehalten hat. So gibt dieser Beitrag auch einen Ausblick auf die aktuell zu erkennenden Unterstützungspotenziale der Internen Unternehmenskommunikation im Wertschöpfungsprozess.

Wie funktioniert Veränderung? Interne Kommunikation als Schlüsselfaktor

Ob Veränderungsprojekte in Organisationen erfolgreich sind, hängt entscheidend davon ab, ob und wie die entwickelten Lösungen von den betroffenen Mitarbeitern angenommen und umgesetzt werden. Es sind nicht wirklich die Unternehmen, die sich verändern: Der Wandel muss in und mit den Menschen in den Unternehmen stattfinden. Dies kann aber nur durch Überzeugung gelingen und zwar im wesentlichen herbeigeführt durch Kommunikation. Von Bedeutung sind jedoch nicht so sehr die Massenmedien wie die Mitarbeiterzeitschrift, Broschüren oder das Intranet. Mit ihnen wird der Veränderungsprozess angestoßen und laufend unterstützt. Entscheidend für seinen Erfolg oder Misserfolg ist jedoch die geplante und organisierte persönliche Kommunikation vor allem zwischen dem Management und den Mitarbeitern. Führungskräfte müssen sich ihrer Rolle als Meinungsführer und Meinungsbildner bewusst werden und entsprechend handeln. Dazu gehört auch das Kommunikationsmanagement und der phasengerechte Einsatz von Kommunikationsinstrumenten zum gewünschten Zweck.

Investitionsfinanzierung in der Herbarbeleg-Digitalisierung

Die Forschung am Herbarbeleg ist in der Botanik und der Taxonomie einem Wandel ausgesetzt. Zunehmend werden in Herbarien digitale Kopien verwendet, die neue Auswertungs- und Analysemethoden ermöglichen. Die Entwicklung technischer und wirtschaftlicher Verfahren zur Herbarbeleg-Digitalisierung ist Gegenstand des Forschungsschwerpunkts Herbar Digital der Hochschule Hannover. Das Ziel von Herbar Digital ist es, das System der Virtualisierung von Herbarbelegen und deren Verwaltung so zu automatisieren, dass die Kosten von 20 US-$ auf 2 US-$ reduziert werden. Betrachtet man die Herbarbeleg-Digitalisierung als ein zu planendes 5-Jahres-Investitionsprojekt, dann sind unterschiedliche Szenarien und deren wirtschaftlichen Auswirkungen denkbar. In dem vorliegenden Arbeitspapier werden drei Szenarien entwickelt und soweit operationalisiert, dass sowohl Aussagen einer technischen Investitionsplanung als auch einer wirtschaftlichen Investitionsplanung über den Planungshorizont von 5 Jahren abgeleitet werden. In technischer Hinsicht werden die Produktion, Logistik (inkl. IT) sowie das Personal geplant. Die wirtschaftlichen Aussagen beziehen sich auf Standort- und Betriebsmittelkosten, IT- und Logistikkosten, Personalkosten sowie sonstige Kosten. Um den Projekterfolg sicherzustellen, sind beide Planungsbereiche in einem Konzept für das Investitionscontrolling integriert. Als Ergebnis von Szenario 1 ergeben sich bei einer Produktionsmenge von 1 Mio. digitalen Belegen Ausgaben in Höhe von 2,05 € pro Digitalisat. Das Szenario 1 ist als generelles Forschungsergebnis von Herbar Digital zu verstehen und liefert entsprechend eine Referenzlösung für alle Objekte im Kontext einer musealen Herbarbeleg-Digitalisierung. Bei einer Produktion von 5 Mio. Digitalisaten in Szenario 2 wird von einer Kooperation der Herbarien in Berlin und einem ausländischen Partner mit halben Lohnniveau ausgegangen. Es reduzieren sich die zahlungswirksamen Kosten auf 1,21 € pro Digitalisat. Das Ergebnis aus Szenario 2 bleibt auch in Szenario 3 konstant, worin unter Einbezug eines weiteren inländischen Kooperationspartners 10 Mio. digitale Herbarbelege hergestellt werden. Vermutlich ergeben sich unter den technischen Bedingungen keine weiteren Kostendegressionseffekte.

Generation Y : affektives Commitment von Mitarbeitern in Unternehmen der Metropolregion Hannover-Braunschweig Göttingen Wolfsburg

Vertreter der Generation Y, Personen, die in den 1980er Jahren geboren wurden, drängen verstärkt in den Arbeitsmarkt. Ihre Wert- und Erwartungshaltung ist deshalb von großem Interesse für Unternehmen, die mit Themen wie dem Fachkräftemangel und demografischen Wandel konfrontiert sind und die Leistungsträger langfristig binden müssen. Ziel dieser Hausarbeit ist herauszufinden, wie ausgeprägt die emotionale Bindung der Generation Y in Unternehmen allgemein ist und unter welcher Voraussetzung affektives Commitment bei der Generation Y entsteht. Ein weiteres Ziel ist die Erarbeitung von Handlungsempfehlungen bezüglich des Personalmanagements von Generation Y in Unternehmen. Generation Y hat hohe Erwartungen an Arbeitsinhalt, Selbstverwirklichungsmöglichkeiten, Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen, Unternehmenswerte und -ethik, Sinnhaftigkeit der Tätigkeit und Teamarbeit. Vertreter dieser Generation wünschen sich Wertschätzung, eine gute Beziehung zum Vorgesetzten, viele Partizipationsmöglichkeiten, regelmäßiges Feedback und Flexibilität. Weiterhin sind Work-Life-Balance, Karriereoptionen, Einkommen, digitale Vernetzung und Arbeitsplatzsicherheit wichtige Themen für diese Generation. Affektives Commitment entsteht durch Erfüllung von Erwartungen. Generation Y ist nur bedingt affektiv gebunden, tendiert zu häufigen Unternehmenswechseln und ist durch eine schwache Loyalität gekennzeichnet. Dies liegt hauptsächlich daran, dass die Erwartungen dieser Generation nicht erfüllt werden. Es wird empfohlen HR-Maßnahmen zu implementieren, die auf Erfüllung der Erwartungen von Generation Y abzielen.