Guide pratique de gestion à l’intention des groupes environnementaux : l’importance des objectifs et indicateurs de performance

L’objectif de cet essai est d’outiller les organismes environnementaux à but non lucratif afin qu’ils puissent mettre en place une gestion efficace de leur organisation et de leurs projets. Les groupes environnementaux ont un rôle important à jouer dans la société moderne en mettant de l’avant les grands et les petits enjeux écologiques. Ils affrontent par contre de nombreux défis en raison de leur nature communautaire. La recherche de ressources, autant financières et matérielles qu’humaines, occupe une grande part de leurs activités quotidiennes alors que ce temps pourrait être investi dans la réalisation de projets. Un manque en compétences liées à la gestion administrative contribue de plus à leur alourdir la tâche. Cet essai vise donc à répondre à cette problématique, dans l’optique de faciliter les processus de gestion afin que les groupes environnementaux puissent accomplir leur mission malgré les obstacles rencontrés. La documentation traitant de la performance des organismes du secteur communautaire met en évidence qu’il n’en existe pas de définition commune en raison de la nature des missions des organismes et de leur diversité. L’efficacité ne peut donc être évaluée que pour chaque groupe environnemental, sans chercher à les comparer entre eux. La stratégie d’optimisation de la performance permettant le mieux de prendre en compte cette réalité est basée sur les principes du modèle logique, où une distinction nette est faite entre les résultats et les extrants. Les premiers sont la conséquence indirecte des actions réalisées alors que les seconds en sont le produit concret. Parce qu’ils sont indirects, les résultats dépendent de facteurs externes, les excluant d’une évaluation de la performance réelle. Les extrants, dépendant directement des actions de l’organisme, sont plutôt à privilégier. Dans ce guide, des résultats liés à une gestion organisationnelle efficace sont répertoriés, et ce, pour les domaines de la gestion sociale interne et externe, la gestion économique ainsi que la gestion de projets. Pour chacun des dix-huit résultats souhaitables présentés, des objectifs sont fixés. À ces objectifs sont associés des actions permettant la production de produits concrets. L’évaluation de la performance se fait à ce niveau du modèle logique, par l’utilisation d’indicateurs relatifs à ces extrants. L’instauration de cette stratégie d’évaluation demande un processus d’implantation progressif et inclusif des administrateurs et des employés. Cela s’inscrit dans une philosophie d’amélioration continue, qui doit par ailleurs être continuée en poursuivant la recherche des meilleures pratiques de gestion adaptées au groupe environnemental.

De la politique aux changements de pratiques : la traduction du Plan Alzheimer du Québec dans ses formes locales

En raison d’importantes transitions démographiques et épidémiologiques, le nombre de personnes atteintes de la maladie d’Alzheimer et d’autres troubles neurocognitifs majeurs augmentera rapidement dans les sociétés occidentales. Ces maladies posent des enjeux d’envergure pour les personnes atteintes, leurs proches, les communautés et l’organisation des services. Plus largement, ce sont les politiques publiques qui doivent être repensées. Sous ce principe, le gouvernement du Québec a mobilisé une équipe d’experts pour concevoir le Plan Alzheimer du Québec (PAQ) (2007). La principale stratégie de mise en œuvre qui découle de ce plan fût de soutenir le développement de 19 projets pilotes ayant principalement pour objectif de diagnostiquer plus rapidement les personnes atteintes de ces maladies et de rehausser la qualité de leur suivi, au sein des Groupes de médecines de famille (GMF). Le modèle d’appel à propositions développé par l’équipe ministérielle a convié les acteurs locaux du système sociosanitaire québécois le souhaitant à rédiger une proposition en fonction de leurs propres conditions locales de pratique, bien que la proposition devait globalement être en cohésion avec les priorités nationales. Dû au fait que ce type de stratégie de diffusion des politiques publiques vers les organisations délivrant des services pose des défis d’équilibre entre les priorités ministérielles et les réalités locales, nous nous sommes intéressés à la mise en œuvre du plan québécois. Plus précisément, notre principal but de recherche consistait à comprendre de quelle façon les orientations du PAQ se sont traduites dans les projets pilotes. Pour ce faire, nous avons mené une analyse secondaire de données qualitatives qui s’articule autour de trois stratégies de collecte de données : 1) les documents du ministère et ceux des 19 propositions développées par les acteurs locaux, 2) quatre entretiens semi-dirigés auprès d’acteurs-clefs ayant participé au niveau national à la mise en œuvre du PAQ et 3) 15 groupes de discussions focalisées ayant été réalisés auprès de gestionnaires et de professionnels impliqués au sein des innovations, dont des travailleuses sociales. La mise en œuvre du PAQ vers ses formes locales a donné lieu au développement d’une grande diversité de projets innovants, comprenant principalement des médecins, des infirmières et des travailleuses sociales. La mise en place d’un important dispositif d’accompagnement du changement, lors de l’implantation des innovations, a favorisé des ajustements entre les deux principes en apparences contradictoires que sont le respect des objectifs ministériels et l’encouragement des acteurs locaux à adapter le projet en fonction de leurs réalités. Cet accompagnement, globalement positif, a toutefois été mis en place tardivement, ce qui eut des effets durables sur l’implantation des innovations. Nous soutenons donc que la phase initiale de conception des innovations locales est un moment critique qui requiert d’accompagner les acteurs locaux, afin de clarifier le modèle proposé par la politique publique et favoriser la collaboration des principales personnes qui sont parties prenantes du changement.