Les organisations d'économie sociale collaboratives : analyse des facteurs liés à leur démarrage au Québec

L’implantation d’organisations d’économie sociale et le développement de pratiques de consommation collaboratives contribuent à l’établissement d’un système économique durable permettant autant de réduire la pression sur l’environnement que de renforcer les liens au sein des communautés. Afin de favoriser l’implantation de ce type d’organisation, il faut tenir compte des facteurs qui influencent leur processus de prédémarrage et de démarrage. Pour cette raison, une enquête a été menée auprès de six entrepreneurs québécois pour identifier les difficultés à surmonter ou les éléments ayant facilité le processus de lancement de leur organisation. L’objectif de cet essai est de formuler des recommandations qui permettront aux décideurs politiques, gestionnaires et aspirants entrepreneurs d’améliorer leur approche face à ce type d’organisation afin de favoriser leur éclosion au Québec. L’analyse des entretiens démontre qu’il est critique pour les organisations d’économie sociale collaboratives d’attirer des utilisateurs autour du projet et de les mobiliser. Pour ce faire, les entrepreneurs ont dû élaborer un modèle d’affaires qui propose un service abordable et professionnel où l’interaction avec les individus est centrale, ainsi qu’une structure organisationnelle bien définie qui offre aux utilisateurs l’opportunité de s’impliquer activement dans le projet. De plus, l’établissement de partenariats doit être préconisé afin de donner de la visibilité au projet, ainsi que pour bâtir une crédibilité auprès de la communauté locale et des organismes d’accompagnement, d’autant plus que ces organisations peuvent fournir une aide financière et technique cruciale aux entrepreneurs. Malgré ceci, les barèmes des organismes d’accompagnement et la réglementation en vigueur semblent peu adaptés aux nouveaux modèles d’affaires collaboratifs, ce qui peut nuire à leur développement. À partir de ces résultats, il est recommandé aux décideurs politiques d’appuyer officiellement ces initiatives en développant notamment des partenariats publics-privés, ainsi qu’en assouplissant la réglementation liée à l’émission de permis pour ce type d’entreprise. Pour les entrepreneurs, il est suggéré de solliciter l’aide d’experts lors de l’élaboration de leur projet auprès d’incubateurs, d’initiatives collaboratives ou autres organismes. Enfin, il leur est conseillé de délimiter les pouvoirs des gestionnaires, de définir les tâches et de former les utilisateurs engagés afin d'inciter la cohésion et l’efficacité au sein de leurs organisations et pour assurer la qualité des services offerts.

La pratique de l'orientation dans les organisations: un champ d'intervention à développer pour les conseillères et les conseillers d'orientation

Nous voilà rendus à l'aube du troisième millénaire. Que de changements se sont produits depuis la révolution industrielle. Selon plusieurs auteurs cités par Defrenne et Delvaux (1990), nous sommes maintenant arrivés à la société postindustrielle que certains appellent la société super-industrielle, la post-civilisation, la société technétronique, la société technicisée et, pour Defrenne et Delvaux (1990), il s'agit de la société de l'incertitude. Pour eux, elle est une réplique du chaos planétaire où l'organisation se fait, se défait et se refait, jamais tout à fait semblable. Il nous apparaît important de définir ce que nous entendons par "organisation". Il s'agit d'un «groupement, association en général d'une certaine ampleur, qui se propose des buts déterminés» (Dictionnaire Petit Larousse, 1993) comme les organisations privées, publiques et para-publiques. Dans les organisations, ce véritable chaos se traduit par des processus de restructuration où l'on accorde souvent davantage d'importance à l'organisation et ses structures, et ce au détriment des individus qui y travaillent. Il en résulte une perte du potentiel des travailleurs, ce qui occasionne un déficit au plan des ressources humaines dont on ne soupçonne pas les conséquences pour l'organisation et les individus. Les propos qu'entretiennent les deux auteurs sont assez éloquents à ce sujet: «Les points de repères disparaissent sans être remplacés par d'autres, imprévus et imprévisibles, ils s'avèrent impuissants à faire face au changement, dont les composantes non gérées deviennent synonymes de facteurs de désordre. C'est pourquoi l'univers professionnel et la vulnérabilité des travailleurs reproduisent la fragilité de l'organisation. Ce désordre se traduit à l'intérieur des entreprises par des vécus désadaptatifs et des conduites dysfonctionnelles, de tous genres au travail. Ils entraînent des coûts psychologiques, sociaux, financiers et économiques importants. Ils peuvent aller jusqu'à ruiner les politiques, les stratégies et détruire l'image de l'organisation. À l'extérieur, les faits divers rapportent des incidents qui témoignent de fautes de gestion ou de spéculations douteuses, dévoilent les carences en matière d'intervention efficace, placent l'ensemble des entreprises dans un environnement mouvant et mutant par rapport auquel elles sont sommées de se réajuster perpétuellement.» (Defrenne et Delvaux 1990, p. 23) Cette société de l'incertitude, que nous décrivent ces deux auteurs, n'est pas sans conséquences pour les différents acteurs des organisations face à de futurs scénarios multiples, irréversibles et imprévisibles, engendrant des coûts dont on ne peut soupçonner l'ampleur. Devant de tels changements, la plupart des travailleurs vivront des transitions au cours de leur vie personnelle et professionnelle. Le conseiller d'orientation, un travailleur faisant partie de ce monde en mutation, est lui aussi touché. Il voit sa pratique se modifier, ses champs d'intervention traditionnelle se transforment peu à peu et d'autres commencent à s'ouvrir. À la différence de bien des travailleurs, le conseiller d'orientation possède des compétences et des connaissances qui lui seront très utiles dans un tel contexte de changement. En outre, il pourra les mettre au service des organisations aux prises avec de nouveaux besoins organisationnels engendrés par la société postindustrielle. Comme il devient impératif de tenir compte de plus en plus des besoins de l'individu dans une nouvelle gestion des ressources humaines, on ne doit pas seulement gérer les effectifs mais l'on doit également les développer et les mobiliser autour d'objectifs communs que sont ceux de l'organisation et des individus. Pour en arriver à mobiliser les travailleurs et les gestionnaires autour d'une même vision de l'organisation, certaines pratiques dans la gestion des ressources humaines doivent être renouvelées et appuyées par des programmes de développement de carrière, de formation de la main-d'oeuvre, d'aide aux transitions personnelles et professionnelles et par le développement des politiques de gestion des ressources humaines. Un grand défi demeure pour les organisations: comment faire face à de tels changements qui affectent à la fois la culture de l'organisation, les politiques, les méthodes de travail, les relations entre les travailleurs et le personnel cadre. Tout se bouscule pour eux à une vitesse qui est hors de contrôle, d'où l'importance pour les dirigeants de s'ouvrir à de nouvelles formes de gestion et de s'entourer de professionnels spécialisés dans les problématiques de l'individu au travail. La présente étude vise à tracer le portrait de la situation actuelle au Québec concernant la pratique des conseillers d'orientation dans les organisations. Ce document se divise en trois parties. Dans un premier temps, vous prendrez connaissance au chapitre 1 de la problématique dans laquelle vous retrouverez des informations concernant l'historique et l'évolution de la profession de conseiller d'orientation au coeur des transformations du marché du travail. Au chapitre 2, nous abordons la méthodologie utilisée pour la réalisation de cette enquête. Au chapitre 3, nous terminons enfin par l'analyse des résultats et l'interprétation. Cette consultation menée auprès des conseillers pratiquant dans les organisations, à titre soit d'employé, soit de consultant, nous a permis de recueillir plusieurs données concernant leurs caractéristiques, leurs pratiques et leurs besoins. Pour terminer, nous vous faisons part de nos conclusions.