Une évaluation de différentes techniques de cueillette de données relatives au modèle Callplan

Les gestionnaires des ventes peuvent se servir de modèles de décision pour répartir de façon optimale les ressources marketing entre les produits et territoires. Ces modèles sont des équations mathématiques qui représentent la façon dont les ventes réagissent aux efforts marketing et peuvent être calibrés à partir de données objectives ou subjectives. Little (1971) affirme que les données subjectives sont plus efficaces parce qu'elles contiennent toute l'expérience des gestionnaires. À partir des recommandations de Little, Lodish (1971) a développé le modèle CALLPLAN afin d'aider les gestionnaires à répartir le temps de visites des représentants entre les clients ou les produits, de façon à maximiser les profits de l'entreprise. Pour calibrer ce modèle, les utilisateurs doivent utiliser les cinq données suivantes : les ventes prévues si aucune visite n'est effectuée, les ventes prévues avec une réduction de 50% des visites actuellement effectuées, les ventes actuelles, les ventes prévues si le nombre de visites est augmenté de 50% et les ventes prévues en effectuant un nombre infiniment grand de visites. Nous avons constaté que les modèles de répartition se basent tous sur les mêmes données pour estimer les paramètres des fonctions de réponse des ventes et que la valeur de ces données n'a jamais été évaluée empiriquement. Cette étude visait donc à évaluer la valeur des données subjectives utilisées dans la procédure d'estimation des paramètres du modèle CALLPLAN. À l'aide de simulations de jugements sur ordinateur, nous avons vérifié si la procédure d'estimation, telle que proposée par Lodish, peut être améliorée. Nous avons trouvé en essayant différentes combinaisons de cinq points, qu'effectivement la combinaison de Lodish n'est pas la meilleure pour estimer adéquatement les paramètres du modèle CALLPLAN. Quand la fonction de réponse des ventes est à priori en forme de S, les points utilisés devraient être les suivants ; les ventes prévues si aucune visite n'est effectuée (min), les ventes actuelles, les ventes prévues si un nombre infiniment grand de visites est effectué (max), les ventes prévues avec le nombre de visites qui correspond au point d'inflexion (P.l.) de la fonction de réponse et les ventes prévues avec le nombre de visites qui correspond à la mi-distance du point d'inflexion et du niveau de ressource min. Quand la fonction de réponse est à priori concave, la combinaison de points utilisée devrait être ; les ventes prévues si aucune visite n'est effectuée, les ventes actuelles, les ventes prévues si un nombre infiniment grand de visites est effectué, les ventes prévues en réduisant au quart le nombre de visites actuellement effectué et les ventes prévues en diminuant de 50% le nombre de visite actuellement utilisé. Nous avons également observé que les jugements concernant les ventes minimales et les ventes maximales influencent grandement les estimés. Nous avons donc trouvé un moyen d'atténuer leur impact en calculant des estimés moyens générés par les jugements individuels d'un groupe déjugés.

Les défis posés par la supervision professionnelle des intervenants

La supervision professionnelle des intervenants est une pratique dont on ne connaît pas vraiment l'ampleur, ni les effets. Cet essai présente une synthèse de la réflexion de l'auteur tirée des écrits recensés sur le sujet et de son expérience professionnelle. Les résultats d'une recherche sur la supervision professionnelle d'intervenants directs qui travaillent avec des personnes en difficulté viennent enrichir et compléter cette réflexion. La supervision professionnelle offerte aux intervenants afin de les aider à conjuguer efficacement avec les exigences de leur travail est une activité essentielle au sein d'un organisme. Trois fonctions lui sont habituellement rattachées: administrative, éducative et de soutien. L'interaction entre ces trois fonctions rend la tâche complexe au cadre intermédiaire qui assure habituellement cet encadrement. De plus, le niveau de formation des intervenants peut être un facteur important dans l'appréciation que se font les employés de la supervision qu'ils reçoivent. Les résultats de l'étude démontrent que, de façon générale, les supervisés sont peu satisfaits de leur supervision et semblent en retirer peu d'effets bénéfiques. De plus, le fait d'être supervisé par leur supérieur hiérarchique et le niveau de formation ont peu d'effets sur la perception de la supervision.

Le degré de concordance dans l’interprétation du rôle du directeur d’école, entre les directeurs d’école et les directeurs généraux, par rapport au Comité de Gestion, au Conseil de Participation Scolaire, au Comité d'école et au Conseil d'Orientation, selon la Loi 71.

[…] À la fin de notre essai, nous aurons: 1. Identifié les articles de la Loi 71 qui touchent aux droits, aux pouvoirs et aux fonctions du directeur d'école face au Comité de gestion, au Conseil de participation scolaire, au Comité d'École et au Conseil d'orientation scolaire selon la Loi 71. 2. Traduit les obligations et les fonctions du directeur d'école, en termes de tâches à accomplir en relation avec le Comité de gestion, le Conseil de participation scolaire, le Comité d'École et le Conseil d'orientation. 3. Vérifié auprès des directeurs d'école et des directeurs généraux de différentes Commissions Scolaires l'interprétation du rôle du directeur d'école selon la Loi 71, en relation avec le Comité de gestion, le Conseil de participation scolaire, le Comité d'École et le Conseil d'orientation. 4. Comparé l'analyse des résultats entre les directeurs d'école, entre les directeurs généraux, et entre les directeurs d'école et les directeurs généraux, de la perception du rôle du directeur d'école selon la Loi 71, face au Comité de gestion, au Conseil de participation scolaire, au Comité d'École et au Conseil d'orientation. 5. Identifié les principaux points discordants entre les directeurs d'école, entre les directeurs généraux, et entre les directeurs généraux et les directeurs d'école afin de proposer des moyens pour combler l'écart qui existe ou pourrait exister face à la Loi 71, en relation avec le Comité de gestion, le Conseil de participation scolaire, le Comité d'École et le Conseil d'orientation scolaire.

Les critères qui influencent la compétence d'un directeur d'école au Québec

Il n'y a pas si longtemps encore, la sélection des directeurs d'école se faisait parmi les meilleurs enseignants, les plus doués, les plus efficaces à qui l'on donnait une promotion d'adjoint puis plus tard de directeur d'école, bien souvent sans autres études particulières, ni supports spécifiques. Et les commissions scolaires, le Ministère, la collectivité s'attendent à ce que ce professionnel fasse preuve de compétence et qu'il corresponde à tous les standards d'excellence dans son domaine. Mais ce candidat, bien intentionné et certainement doué d'intuition, sait-il les connaissances qu'il devra acquérir, les habiletés qu'il devra développer, les techniques qu'il devra maîtriser pour devenir un agent de changement compétent dans le monde scolaire? Et ces autorités qui l'ont engagé et qui veulent un directeur d'école compétent, sont-elles en mesure de qualifier cette compétence, de la décrire, d'en énoncer les critères? La plupart des gens concernés ont plutôt une perception globale, intuitive, de la compétence d'un agent de changement. Ils n'ont pas une connaissance ni une analyse détaillée des critères de compétence. Alors ils ne peuvent qu'exprimer leur insatisfaction devant un fonctionnement qui ne correspond pas à leur idéal de compétence, mais ils sont tout à fait impuissants à aider quiconque désire acquérir, accroître ou développer sa compétence. Notre société ne peut se payer le luxe de nommer ou de supporter des incompétents aux fonctions de directeur d'école et d'agent de changement. Il nous faut donc faire l'effort de définir et de clarifier les critères de compétence.

La C.S.C.S. et la supervision pédagogique

Dans le cadre de mon essai de maîtrise et ce, en accord avec mon directeur d'essai à qui mon projet a été présenté et accepté moyennant quelques modifications au contenu, j'ai choisi dans une première partie de présenter une étude approfondie du fonctionnement administratif de la G.S.O.S. et de ses services, tandis qu'une deuxième partie sera consacrée à l'exploration d'une action pédagogique fondamentale, soit la supervision pédagogique. Ainsi, dans les chapitres 1 et 2, il sera fait une recherche systématique des fonctions et pouvoirs de chaque service et de toutes les ressources humaines qui oeuvrent à l'intérieur de ces départements: - Quelle est la fonction de chacune des composantes? - Quelle est la clientèle visée par ces services? - Quel service ce département offre-t-il? - Quel est son financement? - Qui a pouvoir sur ces budgets? - Qui les gère? - Quelle est la source de financement et de qui la reçoit-il? - Qui nomme les cadres de ces services? - Quelle est l’interrelation entre ces services? Enfin, tout ce qu'il serait souhaitable de savoir pour quelqu'un dont le but et le besoin associé à un objectif de carrière, est de rejoindre les rangs des cadres d'une commission scolaire. Je perçois cette première partie de l'essai comme la réalisation d'un outil de travail pouvant guider tout nouveau cadre dans l'exercice de ses nouvelles fonctions administratives au sein de la structure organisationnelle de la C.S.C.S. Pour leur part, les chapitres 3 et 4 présentent mes réflexions et ma vision concernant la tâche fondamentale qu'a à exercer un cadre scolaire, soit la supervision pédagogique de l'enseignement et des apprentissages. Vous y trouverez, réunis autour du concept et de la démarche de supervision pédagogique: - Un énoncé de la problématique; - Des éléments de base servant de cadre de référence à une pratique professionnelle; - Un outil de travail analogique - l'évaluation formative; - Une technique d'interrelation et de développement professionnel - l'entrevue non directive qui, au-delà de l'instrument, est une façon d'être plus qu'une façon de faire, - Un procédé - la méthodologie des systèmes souples appliquée à sa mise en place.Je perçois cette deuxième partie de l'essai comme étant une opportunité pour moi de réfléchir sur une question fondamentale en éducation et surtout d'amorcer le développement d'une instrumentation congruente avec la vision que je privilégie pour l'exercice de la fonction de supervision pédagogique auprès des enseignants. Aujourd'hui, dans le monde de l'administration scolaire, il me semble que l'on n'accorde pas suffisamment d'importance au développement chez les gestionnaires des connaissances et habiletés leur facilitant l'exercice de leur fonction de supervision pédagogique. Voilà pourquoi j'ai choisi d'entreprendre cette démarche de recherche appliquée à ce domaine de la connaissance et d'amorcer le processus d'auto-développement de mes habiletés.