Propostas de gestão participativa para o desenvolvimento sustentável dos recursos naturais e biodiversidade de Santa Maria

Os Açores reúnem nove ilhas com singularidades peculiares em termos paisagísticos, arquitetónicos e riqueza dos seus recursos naturais. Este panorama levanta contudo grandes desafios de sustentabilidade, de entre eles a reorientação de estratégias, atendendo à especificidade da região (segundo os objetivos à escala nacional em sede da Estratégia Nacional Desenvolvimento Sustentável (ENDS)). No caso da Ilha de Santa Maria (SMA), pequena ilha em que as estratégias tendem a ser ignoradas, a participação da população e dos dirigentes locais é minorada por interesses económicos desvinculados do desenvolvimento sustentável (DS). Para inverter esta situação é necessário conhecer para preservar, proteger para conservar, planificar e orientar os comportamentos e atitudes visando a sustentabilidade dos recursos naturais (RN) da ilha. Aplicando uma metodologia que conjugou os métodos quantitativos e qualitativos, com uma componente prática, utilizando um método de amostragem não casual dirigida, não probabilística com um método de amostragem por clusters, agrupado em grupos (workshop, séniores e jovens), pretendeu-se descrever os conhecimentos, as práticas e as perceções sobre a gestão dos RN’s, DS e instrumentos de gestão territorial (IGT’s). Os resultados mostram que os conhecimentos, práticas e perceções dos diferentes grupos são insuficientes no que respeita ao conhecimento dos conceitos e dimensões do DS (independentemente das idades ou habilitações literárias), verificando-se contudo melhorias, por vezes significativas, após as ações de sensibilização e educação. É imperativo continuar o esforço de valorização dos RN’s, envolvendo a população nas estratégias de conservação, objetivando uma proposta orientadora e participada numa visão para sustentabilidade da Ilha (SMA). Recomenda-se uma proposta de modelo de Estratégia DS dos recursos naturais e biodiversidade para SMA e diversas propostas de ações para colocar em prática essa estratégia como desenvolvimentos futuros.

A liderança e a implementação do Plano Tecnológico de Educação nas escolas portuguesas

O Plano Tecnológico de Educação (PTE) pretendeu equipar tecnologicamente as escolas públicas de Portugal continental, procurando introduzir, por essa via, alterações e inovação no ensino e na aprendizagem. Neste contexto, importa destacar o papel que os coordenadores do PTE tiveram localmente, já que foram os responsáveis pela sua implementação dentro das escolas. Focámos assim a nossa investigação na figura dos CPTE, de forma a percebermos como o PTE tinha sido implementado e liderado nas escolas. Partimos de um enquadramento do problema, perspetivado em torno de três temas: a construção do Plano Tecnológico de Educação, destacando os seus três eixos e projetos, a problemática da incorporação das tecnologias de informação e comunicação na educação e o papel da liderança em projetos de inovação e mudança. O estudo empírico realizado apoiou-se fundamentalmente em métodos quantitativos, complementado por elementos qualitativos. Foi aplicado um inquérito a uma amostra com representação nacional, de 100 CPTE, de agrupamentos de escolas e escolas não agrupadas de Portugal continental com ensino secundário. Este inquérito permitiu perceber quem foram estes coordenadores ao definirmos o seu perfil relativamente às suas características pessoais e profissionais, às suas competências nas dimensões previstas para a função, bem como à sua liderança, neste caso concreto através da utilização do MLQ, de Bass & Avolio. Permitiu ainda determinar as condições de implementação do PTE e os principais constrangimentos. Os resultados obtidos comprovaram que nem todos os objetivos inicialmente propostos para o PTE foram concluídos ou implementados. No entanto, o balanço a nível tecnológico e de gestão é bastante positivo e menos a nível pedagógico. A liderança desempenhada pela generalidade dos CPTE enquadrou-se no perfil ideal identificado por Avolio & Bass (1995), onde as características de liderança transformacional são as mais manifestadas, complementando-se com algumas de liderança transacional.