Comprometimento organizacional afetivo : um estudo na Câmara dos Deputados

Avalia o grau de comprometimento afetivo dos funcionários de alguns setores da Câmara dos Deputados, tendo por base uma pesquisa de campo com aplicação de questionário. Identifica os diferentes padrões de comprometimento, segundo os dados biográficos e funcionais dos servidores, e analisa em que medida o comportamento afetivo prevalece sobre os demais.

A impositividade do Anexo de Metas e Prioridades da Lei de Diretrizes Orçamentárias

A conexão entre planejamento e orçamento público, almejada pela Constituição Federal de 1988 e executada por meio da Lei de Diretrizes Orçamentárias, tem sido desfeita dada a baixa efetividade do Anexo de Metas e Prioridades dessa lei. O trabalho avalia a necessidade de tornar a execução desse Anexo impositiva para que o sistema de planejamento e orçamento federal funcione na forma como foi idealizado. Para tanto, são analisados os aspectos legais e funcionais relativos a esse sistema, em especial quanto ao papel do Anexo de Metas e Prioridades; é verificada a efetividade desse Anexo nos exercícios de 2008 a 2011; e é explorada a possibilidade de tornar obrigatória a execução das ações inseridas nesse Anexo. Trata-se de uma pesquisa aplicada, documental e bibliográfica, qualitativa e quantitativa, pelo método dedutivo, por meio da qual pôde ser verificada a necessidade de tornar a execução do Anexo de Metas e Prioridades impositiva.

A conexão nacional de áreas rurais no Brasil : construindo o Programa CNAR

O acesso massificado da população às redes de comunicações digitais, em especial à Internet, está definitivamente colocado na agenda de discussão política no País. O debate começou oficialmente por meio do Plano Nacional de Banda Larga, criado pelo Decreto n.º 7.175, de 12 de maio de 2010. A meta do PNBL é quadruplicar o acesso à conexão em banda larga até 2014, que hoje atinge aproximadamente dez por cento da população brasileira. Para isso, o Programa é composto de quatro grupos de ações: ações regulatórias que incentivem a competição e a expansão das redes de telecomunicações; incentivos fiscais e financeiros à prestação do serviço; uma política produtiva e tecnológica e uma rede de telecomunicações nacional. O estudo propõe ações para massificar o acesso à Internet no Brasil em áreas rurais e remotas, partindo da premissa de que a inclusão digital plena só será feita quando todo brasileiro tiver o acesso individual à Internet. Propõe-se a criação do Programa de Conexão Nacional de Áreas Rurais (CNAR), a partir de transformação das escolas, centros técnicos, telecentros e estabelecimentos rurais em hubs, ou pontos de rede de conexão à Internet, para distribuição de sinais abertos e gratuitos por meio de redes sem fio, com recursos subsidiados pelo Fundo de Universalização das Telecomunicações. A proposta baseia-se no fato de que o acesso rural à Internet, em razão da ausência de infraestrutura, da baixa densidade populacional e da reduzida renda per capita da população local só ocorrerá por meio de políticas públicas que promovam a verdadeira inclusão digital no País.

A gestão estratégica na Câmara dos Deputados : análise do uso da comunicação para a implantação do planejamento estratégico

A escolha e a definição de um modelo gerencial a ser implantando em qualquer organização passam, obrigatoriamente, pela anuência da sua alta administração. Trata-se da adoção de um novo posicionamento diante do ambiente em que a instituição está inserida, de uma nova relação desta com seus públicos envolvidos e, sobretudo, do fomento político e financeiro para estas mudanças. Esta nova postura pode ser categoricamente definida como uma decisão vertical descendente visando alcançar determinados objetivos para a instituição. No entanto, além da natureza de "ordem" da diretoria, a participação e o envolvimento do corpo funcional, sobretudo nos primeiros estágios do processo, podem indicar a viabilidade ou não de implantação deste novo modelo escolhido. Ademais, a implantação de um modelo gerencial moderno é uma escolha fundamental e arriscada em qualquer ambiente, sobretudo no setor público. Angariar o apoio dos servidores a partir da uma estratégia de comunicação é fundamental para o sucesso desta decisão. Afinal, mais que um acessório, a comunicação e, sobretudo, a Comunicação Organizacional, devem ser vistas como fundamentais para o desenvolvimento de uma nova cultura organizacional. Diminuindo as resistências, reduzindo os atritos e levando a um ambiente ágil, participativo e aberto a novos desafios, torna-se mais fácil a aceitação de novas ideias no ambiente laboral. Oficialmente, a Câmara dos Deputados iniciou o processo de implantação de um novo modelo de posicionamento estratégico, baseado no BSC (Balanced Score Card), com a publicação do Ato da Mesa 56, em 8 de dezembro de 2009, que definiu a estrutura de implantação e as atribuições das áreas envolvidas com a Gestão Estratégica. A partir deste momento, uma série de ações de divulgação e promoção do Planejamento foi realizada, mas nenhuma sondagem sobre todo o universo de servidores da Casa foi realizada deste então. Torna-se, portanto, indispensável avaliar como o servidor da Câmara se vê e como ele concebe o Planejamento estratégico da Instituição. Este trabalho possui como objetivo principal identificar, com o uso de ferramentas estatísticas, qual a imagem do Planejamento Estratégico adotado junto aos servidores e de que maneira o corpo funcional se relaciona com este novo modelo administrativo. A pesquisa se pautou nas seguintes questões: (a) como se processa a implantação de um modelo gerencial numa instituição centenária como a Câmara dos Deputados? (b) quais os reflexos, ações e consequências desta decisão? (c) como o corpo funcional lida com esta nova realidade? (d) qual o papel da Comunicação neste processo? Durante 45 dias foram aplicados 148 questionários com diferentes categorias funcionais de servidores, além de 20 entrevistas com os gerentes de programas e projetos e representantes dos escritórios setoriais de gestão estratégica. O propósito foi envolver os diferentes segmentos que atuam com o Planejamento Estratégico: Escritórios Setoriais, Coordenadores de Programas e Projetos e os Servidores comuns da Instituição. A pesquisa indica que a falta de uma política específica de comunicação do Planejamento Estratégico, a resistência do servidor ao novo modelo e, sobretudo, o uso de um discurso fictício de aprovação do Planejamento Estratégico são entraves muito fortes que ao longo prazo podem inviabilizar a sua efetiva implantação. Os resultados obtidos demonstram ainda que muito ainda é necessário ser feito para que as expectativas da alta cúpula, os projetos definidos pelas áreas estratégicas e o apoio do corpo funcional andem no mesmo ritmo.