Recursos intangibles como factores clave en la gestión estratégica de instituciones de educación superior y su impacto en los procesos de innovación

La presente investigación, tiene como objetivo analizar las influencias que ejercen los recursos intangibles (Gestión del Conocimiento, Marca, Reputación Organizacional y Responsabilidad Social) en la gestión estratégica de las instituciones de educación superior (IES) y el impacto de los mismos en los procesos de innovación a través del valor añadido que se transfiere al entorno. Se considera importante realizar un estudio sobre este tema dado que son las IES las encargadas de proporcionar los conocimientos y los nuevos hallazgos en innovaciones tecnológicas, que son transferidas al tejido productivo de las regiones, lo que proporciona crecimiento económico y mejoras en la calidad de vida. El estudio se enmarca dentro de los postulados de la teoría de los recursos y las capacidades (TRC) y de los intangibles, los cuales sirven de base a la investigación. Se planteó un sistema de hipótesis subdividido en dos vías de influencias. La primera, donde se analizan las influencias directas que ejercen los recursos intangibles sobre los resultados de las IES. La otra vía es la indirecta, que estudia las influencias que ejercen los recursos intangibles gestionados estratégicamente sobre los resultados de las IES. Esta investigación se ha concebido como no experimental, de tipo exploratorio, basada en el paradigma que busca explicar un fenómeno (variable dependiente) a través del comportamiento de las variables independientes. Es un estudio transversal, cuantitativo, que intenta describir las causas del fenómeno. Con el objeto de determinar las influencias o relaciones de causalidad que subyacen entre las variables, se utilizó la técnica del modelo de ecuaciones estructurales (SEM). La población objeto de estudio estuvo constituida por los 857 individuos pertenecientes a los consejos directivos de las IES, que forman parte de las base de datos que gestiona el Consorcio de Escuelas de Ingeniería de Latinoamérica y del Caribe y la Universidad Politécnica de Madrid, con un tamaño de muestra significativa de 250 directivos, lo que representa el 29,42% de la población. Como fuentes de recolección de información se utilizaron fuentes primarias y secundarias. Para recabar la información primaria se diseñó un cuestionario (ad hoc), el cual fue validado por expertos. La información de fuentes secundarias se extrajo de la bases de datos de la Red Iberoamericana de Ciencia y Tecnología (RICYT). Los resultados obtenidos indican que las influencias directas que pueden ejercer los recursos intangibles (Gestión del Conocimiento, Marca, Reputación Organizacional y Responsabilidad Social) no son significativas, por ello se rechazaron todas las hipótesis de la vía de influencia directa. Asimismo, de acuerdo con el contraste realizado al submodelo que representa la vía de influencia indirecta, resultaron significativas las influencias que ejercen los intangibles Gestión del Conocimiento y Reputación Organizacional, gestionadas estratégicamente sobre los resultados con valor añadido generado por las IES y transferidos al entorno. Sin embargo, no se apoyan todas las hipótesis del modelo, debido a que los constructos Marca y Responsabilidad Social resultaron no significativos. Las teorías sobre intangibles enmarcadas en la TRC no son del todo robustas y requieren de mayores esfuerzos por parte de los investigadores para lograr definir los constructos a utilizar. De igual forma, se sigue corroborando el desfase que existe entre las teorías que sustentan la investigación y las comprobaciones empíricas de las mismas. Además, se evidencia que las IES enfocan su actuación hacia la academia, por encima de las otras funciones, otorgando a la enseñanza e investigación y a la reputación organizacional una mayor importancia. Sin embargo, debido a su naturaleza no empresarial, las IES siguen manteniendo una filosofía de gestión enfocada a la generación y transmisión de conocimientos que crean reputación. Se excluyen los intangibles Marca y Responsabilidad Social, por considerar que no aportan valor a sus procesos internos o que están inmersos dentro de otros recursos intangibles. En conclusión, se corrobora el atraso de la gestión estratégica que presentan las IES en Latinoamérica. Se comprueba la no aplicación de postulados básicos de la gerencia moderna que contribuyan al manejo eficiente de todos sus recursos y al logro de sus objetivos. Esto deriva en la necesidad de modernizar la visión estratégica de las IES y en crear mejores mecanismos para lograr reconocer, mantener, proteger y desarrollar los Recursos Intangibles que poseen, realizando combinaciones de recursos óptimas, que maximicen la creación de valor para sí mismas y para la sociedad a la que pertenecen. ABSTRACT This research aims to analyze the influences exerted by intangible resources (Knowledge Management, Brand, Organizational Reputation and Social Responsibility) in the strategic management of higher education institutions (HEIs) and their impact in the innovation processes through the added value that is transferred to the environment. It is considered important to conduct a study on this issue since HEIs are responsible for providing knowledge and new findings on technological innovations, which are then, transferred to the productive fabric of these regions, providing economic growth and improvements in quality of life. The study is framed within the tenets of the Theory of Resources and Capabilities (TRC) and of intangibles which underlie this research. A system of hypotheses was raised which was subdivided into two pathways of influences. In the first system the direct influences exerted by intangible resources on the results of the IES are analyzed. The other system focuses on the indirect influences exerted by the strategically managed intangible resources on the HEIs results. This research is designed as experimental, exploratory and based on the paradigm that seeks to explain a phenomenon (the dependent variable) through the behavior of the independent variables. It is a crosssectional, quantitative study, which attempts to describe the causes of the phenomenon. In order to determine the influences or causal relationships among variables the structural equation modeling technique (SEM) was used. The population under study consisted of 857 individuals from the boards of HEIs, which are part of the database managed by the Consortium of Engineering Schools in Latin America and the Caribbean and the Technical University of Madrid, with a significant sample size of 250 managers which represents 29.42% of the population. As sources of information gathering primary and secondary sources were used. To collect primary information an ad-hoc questionnaire which was validated by experts was designed. The secondary information was extracted from the database of the Latin American Network of Science and Technology (RICYT). The results obtained indicate that the direct influences that intangible resources (Knowledge Management, Brand, Organizational Reputation and Social Responsibility) can exert are not significant. Therefore, all hypotheses related to direct influence were rejected. Also, according to the test made with the system which represents the indirect channel of influence, significant influences were exerted on the results with added value generated by the HEIs by the intangibles Knowledge Management and Organizational Reputation when they were managed strategically. However, all model hypotheses are not supported, because the constructs Brand and Social Responsibility were not significant. Theories of intangibles within the framework of the Theory of Resources and Capabilities are not entirely robust and require greater efforts by researchers to define the constructs to be used. Similarly the existing gap between the theories underpinning research and the empirical tests continues to be corroborated. In addition, there is evidence that HEIs focus their action on the academy neglecting the other functions, giving more importance to teaching, research and organizational reputation. However, due to their non-business nature, HEIs still maintain a management philosophy focused on the generation and transmission of knowledge which leads to reputation. The intangibles Brand and Social Responsibility are excluded, considering that they do not add value to their internal processes or are embedded within other intangible resources. In conclusion, the backwardness of HEIs’ strategic management in Latin America is confirmed. The lack of application of the basic principles of modern management that contribute to the efficient administration of all the resources and the achievement of objectives is proven. This leads to the need to modernize the strategic vision of HEIs and the need for better mechanisms to recognize, maintain, protect and develop the intangible resources they possess, achieving optimal combinations of resources in order to maximize the creation of value for them and for the society to which they belong.

Un modelo de relación entre los programas de innovación abierta y la creación de valor

En un mundo donde el cambio es constante y cada vez más vertiginoso, la innovación es el combustible que utilizan las empresas que permite su renovación constante y, como consecuencia, su supervivencia en el largo plazo. La innovación es sin dudas un elemento fundamental para determinar la capacidad de las empresas en crear valor a lo largo del tiempo, y por ello, las empresas suelen dedicar esfuerzos considerables y recursos de todo tipo para identificar nuevas alternativas de innovación que se adapten a su estrategia, cultura, objetivos y ambiciones corporativas. Una forma específica para llevar a cabo la innovación es la innovación abierta. Esta se entiende como la innovación que se realiza de manera conjunta con otras empresas o participantes del ecosistema. Cabe la aclaración que en este documento se toma la definición de ecosistema referida al conjunto de clientes, proveedores, competidores y otros participantes que interactúan en un mismo entorno donde existen posiciones de liderazgo que pueden cambiar a lo largo del tiempo (Moore 1996). El termino de innovación abierta fue acuñado por Henry Chesbrough hace algo mas de una década para referirse a esta forma particular de organizar la innovación corporativa. Como se observa en el presente trabajo la innovación abierta es un nuevo paradigma que ha capturado el interés académico y empresarial desde algo más de una década. Se verán varios casos de innovación abierta que se están llevando a cabo en diversos países y sectores de la economía. El objetivo principal de este trabajo de investigación es el de desarrollar y explicar un modelo de relación entre la innovación abierta y la creación de valor en las empresas. Para ello, y como objetivos secundarios, se ha investigado los elementos de un Programa de Innovación Abierta, los impulsores 1 de creación de valor, el proceso de creación de valor y, finalmente, la interacción entre estos tres elementos. Como producto final de la investigación se ha desarrollado un marco teórico general para establecer la conexión entre la innovación abierta y la creación de valor que facilita la explicación de la interacción entre ambos elementos. Se observa a partir de los casos de estudio que la innovación abierta puede abarcar todos los sectores de la economía, múltiples geografías y empresas de distintos tamaños (grandes empresas, pequeñas y medianas empresas, incluso empresas de reciente creación) cada una de ellas con distinta relevancia dentro del ecosistema en el que participan. Elementos de un Programa de Innovación Abierta La presente investigación comienza con la enumeración de los distintos elementos que se encuentran presentes en los Programas de Innovación Abierta. De esta manera, se describen los diversos elementos que se han identificado a través de la revisión de la literatura académica que se ha llevado a cabo. En función de una serie de características comunes, los distintos elementos se agrupan en cuatro niveles diferentes para lograr un mejor entendimiento de los Programas de Innovación Abierta. A continuación se detallan estos elementos § Organización del Programa. En primer lugar se menciona la existencia de una estructura organizativa capaz de cumplir una serie de objetivos establecidos previamente. Por su naturaleza de innovación abierta deberá existir cierto grado de interacción entre los distintos miembros que participen en el proceso de innovación. § Talento Interno. El talento interno asociado a los programas de innovación abierta juega un rol fundamental en la ejecución y éxito del programa. Bajo este nivel se asocian elementos como la cultura de innovación abierta y el liderazgo como mecanismo para entender uno de los elementos que explica el grado de adopción de innovación en una empresa. Estrechamente ligados al liderazgo se encuentran los comportamientos organizacionales como elementos diferenciadores para aumentar las posibilidades de creación de innovación abierta. § Infraestructura. En este nivel se agrupan los elementos relacionados con la infraestructura tecnológica necesaria para llevar a cabo el programa incluyendo los procesos productivos y las herramientas necesarias para la gestión cotidiana. § Instrumentos. Por último, se mencionan los instrumentos o vehículos que se utilizan en el entorno corporativo para implementar innovación abierta. Hay varios instrumentos disponibles como las incubadoras corporativas, los acuerdos de licenciamiento o las áreas de capital de riesgo corporativo. Para este último caso se hará una mención especial por el creciente y renovado interés que ha despertado tanto en el entorno académico como empresarial. Se ha identificado al capital de riesgo corporativo como un de los elementos diferenciales en el desarrollo de la estrategia de innovación abierta de las empresas ya que suele aportar credibilidad, capacidad y soporte tecnológico. Estos cuatro elementos, interactuando de manera conjunta y coordinada, tienen la capacidad de crear, potenciar e incluso desarrollar impulsores de creación de valor que impactan en la estrategia y organización de la empresa y partir de aquí en su desempeño financiero a lo largo del tiempo. Los Impulsores de Creación de Valor Luego de identificar, ordenar y describir los distintos elementos presentes en un Programa de Innovación Abierta se ha avanzado en la investigación con los impulsores de creación de valor. Estos pueden definirse como elementos que potencian o determinan la capacidad de crear valor dentro del entorno empresarial. Como se puede observar, se detallan estos impulsores como punto de interacción entre los elementos del programa y el proceso de creación de valor corporativo. A lo largo de la presente investigación se han identificado 6 impulsores de creación de valor presentes en un Programa de Innovación Abierta. § Nuevos Productos y Servicios. El impulsor de creación de valor más directo y evidente en un Programa de Innovación Abierta es la capacidad de crear nuevos productos y servicios dado que se relacionan directamente con el proceso de innovación de la empresa § Acceso a Mercados Adyacentes. El proceso de innovación también puede ser una fuente de valor al permitir que la empresa acceda a mercados cercanos a su negocio tradicional, es decir satisfaciendo nuevas necesidades de sus clientes existentes o de nuevos clientes en otro mercado. § Disponibilidad de Tecnologías. La disponibilidad de tecnologías es un impulsor en si mismo de la creación de valor. Estas pueden ser tanto complementarias como de apalancamiento de tecnologías ya existentes dentro de la empresa y que tengan la función de transformar parte de los componentes de la estrategia de la empresa. § Atracción del Talento Externo. La introducción de un Programa de Innovación Abierta en una empresa ofrece la oportunidad de interactuar con otras organizaciones del ecosistema y, por tanto, de atraer el talento externo. La movilidad del talento es una característica singular de la innovación abierta. § Participación en un Ecosistema Virtuoso. Se ha observado que las acciones realizadas en el entorno por cualquiera de los participantes también tendrán un claro impacto en la creación de valor para el resto de participantes por lo tanto la participación en un ecosistema virtuoso es un impulsor de creación de valor presente en la innovación abierta. § Tecnología “Dentro--‐Fuera”. Como último impulsor de valor es necesario comentar que la dirección que puede seguir la tecnología puede ser desde la empresa hacia el resto del ecosistema generando valor a partir de disponibilizar tecnologías que no son de utilidad interna para la empresa. Estos seis impulsores de creación de valor, presentes en los procesos de innovación corporativos, tienen la capacidad de influir en la estrategia y organización de la empresa aumentando su habilidad de crear valor. El Proceso de Creación de Valor en las Empresas Luego se ha investigado la práctica de la gestión basada en valor que sostiene la necesidad de alinear la estrategia corporativa y el diseño de la organización con el fin de obtener retornos financieros superiores al resto de los competidores de manera sostenida, y finalmente crear valor a lo largo del tiempo. Se describe como los impulsores de creación de valor influyen en la creación y fortalecimiento de las ventajas competitivas de la empresa impactando y alineando su estrategia y organización. Durante la investigación se ha identificado que las opciones reales pueden utilizarse como una herramienta para gestionar entornos de innovación abierta que, por definición, tienen altos niveles de incertidumbre. Las opciones reales aportan una capacidad para la toma de decisiones de forma modular y flexible que pueden aplicarse al entorno corporativo. Las opciones reales han sido particularmente diseñadas para entender, estructurar y gestionar entornos de múltiples incertidumbres y por ello tienen una amplia aplicación en los entornos de innovación. Se analizan los usos potenciales de las opciones reales como complemento a los distintos instrumentos identificados en los Programas de Innovación Abierta. La Interacción Entre los Programas de Innovación Abierta, los Impulsores de Creación de Valor y el Proceso de Creación de Valor A modo de conclusión del presente trabajo se puede mencionar que se ha desarrollado un marco general de creación de valor en el entorno de los Programas de Innovación Abierta. Este marco general incluye tres elementos fundamentales. En primer lugar describe los elementos que se encuentran presentes en los Programas de Innovación Abierta, en segundo lugar como estos programas colaboran en la creación de los seis impulsores de creación de valor que se han identificado y finalmente en tercer lugar como estos impulsores impactan sobre la estrategia y la organización de la empresa para dar lugar a la creación de valor de forma sostenida. A través de un Programa de Innovación Abierta, se pueden desarrollar los impulsores de valor para fortalecer la posición estratégica de la empresa y su capacidad de crear de valor. Es lo que denominamos el marco de referencia para la creación de valor en un Programa de Innovación Abierta. Se presentará la idea que los impulsores de creación de valor pueden colaborar en generar una estrategia óptima que permita alcanzar un desempeño financiero superior y lograr creación de valor de la empresa. En resumen, se ha desarrollado un modelo de relación que describe el proceso de creación de valor en la empresa a partir de los Programas de Innovación Abierta. Para ello, se han identificado los impulsores de creación de valor y se ha descripto la interacción entre los distintos elementos del modelo. ABSTRACT In a world of constant, accelerating change innovation is fuel for business. Year after year, innovation allows firms to renew and, therefore, advance their long--‐term survival. Undoubtedly, innovation is a key element for the firms’ ability to create value over time. Companies often devote considerable effort and diverse resources to identify innovation alternatives that could fit into their strategy, culture, corporate goals and ambitions. Open innovation refers to a specific approach to innovate by collaborating with other firms operating within the same business ecosystem.2 The term open innovation was pioneered by Henry Chesbrough more than a decade ago to refer to this particular mode of driving corporate innovation. Open innovation is a new paradigm that has attracted academic and business interest for over a decade. Several cases of open innovation from different countries and from different economic sectors are included and reviewed in this document. The main objective of this study is to explain and develop a relationship model between open innovation and value creation. To this end, and as secondary objectives, we have explored the elements of an Open Innovation Program, the drivers of value creation, the process of value creation and, finally, the interaction between these three elements. As a final product of the research we have developed a general theoretical framework for establishing the connection between open innovation and value creation that facilitates the explanation of the interaction between the two. From the case studies we see that open innovation can encompass all sectors of the economy, multiple geographies and varying businesses – large companies, SMEs, including (even) start--‐ups – each with a different relevance within the ecosystem in which they participate. Elements of an Open Innovation Program We begin by listing and describing below the items that can be found in an Open Innovation Program. Many of such items have been identified through the review of relevant academic literature. Furthermore, in order to achieve a better understanding of Open Innovation, we have classified those aspects into four different categories according to the features they share. § Program Organization. An organizational structure must exist with a degree of interaction between the different members involved in the innovation process. This structure must be able to meet a number of previously established objectives. § Internal Talent. Internal talent plays a key role in the implementation and success of any Open Innovation program. An open innovation culture and leadership skills are essential for adopting either radical or incremental innovation. In fact, leadership is closely linked to organizational behavior and it is essential to promote open innovation. § Infrastructure. This category groups the elements related to the technological infrastructure required to carry out the program, including production processes and daily management tools. § Instruments. Finally, we list the instruments or vehicles used in the corporate environment to implement open innovation. Several instruments are available, such as corporate incubators, licensing agreements or venture capital. There has been a growing and renewed interest in the latter, both in academia and business circles. The use of corporate venture capital to sustain the development of the open innovation strategy brings ability, credibility, and technological support to the process. The combination of elements from these four categories, interacting in a coordinated way, makes it possible to create, enhance and develop value creation drivers that may impact the company’s strategy and organization and affect its financial performance over time. The Drivers of Value Creation After identifying describing and categorizing the different elements present in an Open Innovation Program our research examines the drivers of value creation. These can be defined as elements that enhance or determine the ability to create value in the business environment. As can be seen, these drivers can act as interacting points between the elements of the program and the process of value creation. The study identifies six drivers of value creation that might be found in an Open Innovation Program. § New Products and Services. The more direct and obvious driver of value creation in any Open Innovation Program is the ability to create new products and services. This is directly related to the company’s innovation process. § Access to Adjacent Markets. The innovation process can also serve as a source of value by granting access to adjacent markets through satisfying new needs for existing customers or attracting new customers from other markets. § Availability of Technologies. The availability of technology is in itself a driver for value creation. New technologies can either be complementary and/or can leverage existing technologies within the firm. They can partly transform certain elements of the company’s strategy. § External Talent Strategy. Incorporating an Open Innovation Program offers the opportunity to interact with other organizations operating in the same ecosystem and can therefore attract external skilled resources. Talent mobility is a unique feature of open innovation. § Becoming Part of a Virtuous Circle. The actions carried out in the environment by any of its members will also have a clear impact on value creation for the other participants. Participation in a virtuous ecosystem is thus a driver for value creation in an open innovation strategy. § Inside--‐out Technology. Value creation may also evolve by allowing other firms in the ecosystem to incorporate internally developed under--‐utilized technologies into their own innovation processes. These six drivers that are present in the innovation process can influence the strategy and the organization of the company, increasing its ability to create value. The Value Creation Process Value--‐based management is the management approach that requires aligning the corporate strategy and the organizational design to create value and obtain sustained financial returns (at least, higher returns than its competitors). We describe how the drivers of value creation can enhance corporate advantages by aligning its strategy and organization. During this study, we were able to determine that real options can be used as managing tools in open innovation environments which, by definition, have high uncertainty levels. Real options provide capability for flexible and modular decision--‐making in the business environment. In particular, real options have been designed for uncertainty management and, therefore, they may be widely applied in innovation environments. We analyze potential uses of real options to supplement the various instruments identified in the Open Innovation programs. The Interaction Between Open Innovation Programs, Value Creation drivers and Value Creation Process As a result of this study, we have developed a general framework for value creation in Open Innovation Programs. This framework includes three key elements. We first described the elements that are present in Open Innovation Programs. Next, we showed how these programs can boost six drivers of value creation that have been identified. Finally, we analyzed how the drivers impact on the strategy and organization of the company in order to lead to the creation of sustainable value. Through an Open Innovation Program, value drivers can be developed to strengthen a company’s strategic position and its ability to create value. That is what we call the framework for value creation in the Open Innovation Program. Value drivers can collaborate in generating an optimal strategy that helps foster a superior financial performance and a sustained value creation process. In sum, we have developed a relationship model that describes the process of creating value in a firm with an Open Innovation Program. We have identified the drivers of value creation and described how the different elements of the model interact with each other.