Determinantes da adoção de inovação organizacional: um estudo de caso na indústria Portuguesa

O principal objetivo deste trabalho é tentar dar um contributo para a perceção da necessidade de compreender que a adoção de inovações numa organização é em primeiro lugar determinada pela dimensão cultural do CEO e pela sua capacidade de exercer influência enquanto líder. Que ele deve ser o motor das inovações permitindo que a organização se autonomize - que a deixe crescer e oriente na sua caminhada - e que saiba posicionar-se com a distância devida, quando for mais conveniente para toda a estrutura. Este posicionamento não significa alheamento das circunstâncias inerentes ao “crescimento” que a organização enfrenta, mas antes estar nos bastidores a observar e a desenvolver uma gestão de influência, levando os colaboradores a fazerem correções de trajeto por compreensão da necessidade do todo e não pela sua atuação enquanto líder omnipresente. Demasiadas vezes é dada ênfase à inovação nalgumas empresas ou sectores, quando na verdade o que acontece não é mais de que operações de cosmética, pouco consistentes e tudo menos perenes. No entanto, muito há para descobrir sobre os fatores relacionados com as tomadas de decisão relativas à adoção de inovações e de como a probabilidade de adoção de inovações pode ser aumentada. A inovação é um instrumento que as organizações têm para tentar garantir um reconhecimento e um posicionamento na mente dos clientes. A sua sobrevivência estará inexoravelmente ligada à sua capacidade de se reinventar. Existem várias dimensões inferir da capacidade de inovação de uma organização. Neste estudo vamos abordar a dimensão pessoal do líder enquanto motor e dinamizador dos processos de inovação da organização

A organização interna dos departamentos de E-Commerce e Revenue Management: Análise dos Tivoli Hotels & Resort

O presente relatório assenta sob a compreensão das funções desempenhadas nas áreas de Revenue Management e E-Commerce no âmbito do estágio realizado no grupo hoteleiro português Tivoli Hotels & Resorts. O relatório tem como essencial objetivo a descrição da experiência do contacto com a indústria hoteleira através de um estágio curricular entre Agosto de 2013 até Maio 2014 para a obtenção de grau de mestre no Mestrado em Gestão e Direção Hoteleira, da Escola Superior de Turismo e Tecnologia do Mar. Foram delineados vários objetivos neste estágio no departamento de Revenue Management e E-Commerce tais como, conhecer os fundamentos de Revenue bem como a estratégia de pricing utilizada numa grande cadeia hoteleira e todo o processo envolvente para aumentar a ocupação, a otimização de Revenue e toda a explicação da estratégia utilizada na distribuição dos canais online, estando intimamente ligada à gestão dos mesmos. Ao longo do relatório ir-se-á perceber que estes dois departamentos detêm um elo de ligação sendo que as decisões obtidas pelo Revenue têm impacto direto no E-Commerce – Gestão dos canais online. A Tivoli Hotels & Resorts é uma cadeia hoteleira nacional que conta com doze hotéis em Portugal Continental e dois no Brasil em que se destaca a oferecer uma panóplia de serviços ao cliente não passando apenas pela estada. Experience More – este é o Unique Selling Proposition [USP], uma forte aposta na venda de experiências, considerado um verdadeiro conceito diferenciador convidando o cliente a usufruir de três serviços: Team, T/Services and T/Services.

Melhoria contínua na indústria da metalomecânica

O principal objetivo deste projeto é compreender como se poderá aplicar a filosofia Lean Thinking, através das suas ferramentas e técnicas, e as melhorias que esta poderá potenciar à empresa no sector de metalomecânica. De forma a alcançar este objetivo, foi necessário observar as operações do fluxo produtivo, identificar as áreas e pontos críticos, realizar medições de tempo e distâncias percorridas, por forma a reduzir ou eliminar as atividades que não acrescentam valor ao produto, logo responsáveis pelo desperdício. Nos aspetos relativos à organização do espaço de trabalho, decidiu-se aplicar a metodologia 5S e realizar alterações ao layout, com o intuito de reduzir ou eliminar os desperdícios, aumentar a produtividade e eficiência, assim como facilitar a realização das tarefas dos colaboradores e reduzir custos. Relativamente ao tempo despendido pelos colaboradores para selecionarem, identificarem e obterem os itens na linha de montagem, foi possível reduzir significativamente para 73% devido à implementação da metodologia 5S e à otimização do layout. Em relação às deslocações desnecessárias que os colaboradores realizavam para selecionar, identificar e transportar os itens na secção de soldadura, obteve-se uma diminuição de aproximadamente 83% após a implementação da metodologia 5S e a otimização do layout, assim como no armazém 1 principal e a criação de um novo armazém de acesso exclusivo à secção de soldadura e linha de montagem. De facto, e face aos resultados obtidos, verifica-se que a implementação da filosofia Lean Thinking permitiu benefícios, tendo sido possível atingir o objetivo principal, deste trabalho: aplicar práticas de lean numa empresa metalomecânica. Adicionalmente, é de destacar que com a implementação do lean thinking foi possível “quebrar” mentalidades e paradigmas ao nível da cultura de trabalho na empresa e com uma boa aceitação dos colaboradores a esta filosofia.