Att leva som man lär : Implementering av företagskultur vid företagsförvärv

Så mycket som 83 % av alla företagsförvärv misslyckas med att öka aktieägarvärde och hela 53 % minskar till och med i aktieägarvärde (Daniel & Metcalf, 2001). Det är mycket lättare att göra själva affären, än att få den att fungera menar Nguyen & Kleiner (2003). Misslyckade företagsförvärv beror oftast på kulturella skillnader mellan företag och implementering av företagskultur är en nyckelfaktor för ett framgångsrikt företagsförvärv (Lodofors & Boateng, 2006). Syftet är att undersöka implementering av företagskultur efter ett företagsförvärv och att kartlägga ledningens och mellanchefernas egna upplevelser av framgångsfaktorer och svårigheter under processen. I den teoretiska referensramen definieras företagskultur och beskrivs utifrån ett flertal kulturella nivåer där värderingar får särskild uppmärksamhet då studien fokuserar på värdegrundsarbete. Det görs även en beskrivning av olika sätt att utveckla kulturer på. Vidare beskrivs faktorer som ledning och chefer bör ta hänsyn till vid implementering av företagskultur. Dessa är ledarskap, förtroende och lärande (Schein, 2010, Nguyen & Kleiner, 2003, Lakshman, 2011, Bijlsma-Frankema, 2001 m.fl.). För att undersöka studiens syfte har en kvalitativ metod med semistrukturerade intervjuer genomförts. Undersökningen grundar sig på intervjuer med ledning och mellanchefer på Fastighetsbolaget AB. Resultatet visar att bolagets implementering av värderingar upplevs av de flesta respondenter som väldigt framgångsrik. Framgångsfaktorer i deras värdegrundsarbete sammanfattas med att ta det bästa av två världar, anpassa struktur efter önskad kultur, leva som man lär, ha transparens i information och beslut, skapa en gemensam syn på värderingar och uppföljning av medarbetares upplevelser. Den svårighet som diskuteras är kring att skapa en gemensam värdegrund i hela bolaget. Studiens slutsats är att implementering av företagskultur efter ett företagsförvärv handlar om att ledare måste leva som de lär och att ledningen måste skapa förutsättningar för det och arbeta med uppföljning av medarbetares upplevelser.

As much as 83% of all acquisitions fail to increase shareholder value and 53% even decreases in shareholder value (Daniel & Metcalf, 2001). It is much easier to make the deal, but to make it work says Nguyen & Kleiner (2003). Unsuccessful acquisitions usually depend on cultural differences between the business and the implementation of corporate culture is a key factor for successful acquisitions (Lodofors & Boateng, 2006). The purpose is to examine the implementation of corporate culture after a merger and to identify the management and the managers' own experiences of success factors and difficulties during the process. The theoretical framework defines corporate culture and describes from several cultural levels where values get special attention when the study focuses on corporate values. There is also a description of the ways to develop cultures. It also describes factors that management and managers should take into account when implementing corporate culture. These are leadership, trust and learning (Schein, 2010, Nguyen & Kleiner, 2003, Lakshman, 2011, Bijlsma-Frankema, 2001 and others). To examine the purpose of the study a qualitative method of semi-structured interviews were conducted. The survey is based on interviews with managers and middle managers at the property company AB. The result shows that the company's implementation of the values perceived by most respondents as very successful. Success factors in their work on values summarized by taking the best of both worlds, adjusting structure for desired culture, practice what you preach, to have transparency in information and decision, to create a common vision of values and monitoring. The difficulty being discussed is to create a common value of the entire company. The study concludes that the implementation of corporate culture after a merger involves leaders must practice what they preach, and that management must create the conditions for it and work with monitoring of employees' experiences.