Gearing Towards Omnichannel Grocery Retail Through Business Model Innovation

Technological innovations and the advent of digitalization have led retail business into one of its biggest transformations of all time. Consumer behaviour has changed rapidly and the customers are ever more powerful, demanding, tech-savvy and moving on various plat-forms. These attributes will continue to drive the development and robustly restructure the architecture of value creation in the retail business. The largest retail category, grocery yet awaits for a real disruption, but the signals for major change are already on the horizon. The first wave of online grocery retail was introduced in the mid 1990’s and it throve until millennium. Many overreactions, heavy investments and the burst IT-bubble almost stag-nated the whole industry for a long period of time. The second wave started with a venge-ance around 2010. Some research was carried out during the first wave from a single-viewpoint of online grocery retail, but without a comprehensive approach to online-offline business model integration. Now the accelerating growth of e-business has initiated an increased interest to examine the transformation from traditional business models towards e-business models and their integration on the companies’ traditional business models. This research strove to examine how can we recognize and analyze how digitalization and online channels are affecting the business models of grocery retail, by using business mod-el canvas as an analysis tool. Furthermore business model innovation and omnichannel retail were presented and suggested as potential solutions for these changes. 21 experts in online grocery industry were being interviewed. The thoughts of the informants were being qualitatively analysed by using an analysis tool called the business model canvas. The aim of this research was to portray a holistic view on the Omnichannel grocery retail business model, and the value chain, in which the case company Arina along with its partners are operating. The key conclusions exhibited that online grocery retail business model is not an alterna-tive model nor a substitute for the traditional grocery retail business model, though all of the business model elements are to some extent affected by it, but rather a complementary business model that should be integrated into the prevailing, conventional grocery retail business model. A set of business model elements, such as value proposition and distribu-tion channels were recognized as the most important ones and sources of innovation within these components were being illustrated. Segments for online grocery retail were empiri-cally established as polarized niche markets in contrast of the segmented mass-market of the conventional grocery retail. Business model innovation was proven to be a considera-ble method and a conceptual framework, by which to come across with new value proposi-tions that create competitive advantage for the company in the contemporary, changing business environment. Arina as a retailer can be considered as a industry model innovator, since it has initiated an entire industry in its market area, where other players have later on embarked on, and in which the contributors of the value chain, such as Posti depend on it to a great extent. Consumer behaviour clearly affects and appears everywhere in the digi-talized grocery trade and it drives customers to multiple platforms where retailers need to be present. Omnichannel retail business model was suggested to be the solution, in which the new technologies are being utilized, contemporary consumer behaviour is embedded in decision-making and all of the segments and their value propositions are being served seamlessly across the channels.

Teknologiset innovaatiot ja digitalisaatio ovat johtaneet vähittäiskaupan yhteen sen suu-rimmista murroksista kautta sen historian. Kuluttajakäyttäytyminen on muuttunut voimak-kaasti ja asiakkaat ovat entistä vaikutusvaltaisempia, vaativampia, teknologisesti kyvyk-käämpiä ja he liikkuvat useilla alustoilla. Nämä osatekijät ohjaavat ja ajavat jatkossakin kehitystä sekä muokkaavat voimakkaasti arvonluonnin arkkitehtuuria vähittäiskaupassa. Vähittäiskaupan suurin yksittäinen kategoria, ruoka odottaa vielä suurta murrostaan, mutta signaaleja suuremmasta muutoksesta on jo näköpiirissä. Ruoan verkkokaupan ensimmäinen aalto saapui 1990-luvun puolivälissä ja se kukoisti aina vuosituhannen vaihteeseen asti. Tuon jälkeen useat ylilyönnit, massiiviset investoinnit sekä IT-kuplan puhkeaminen seisauttivat koko toimialan kehityksen pitkäksi aikaa. Ruokaverk-kokaupan toinen aalto alkoi toden teolla 2010-luvun tienoilla. Ensimmäisen aallon aikaan tehtiin suhteellisen paljon tutkimusta, joka kohdistui enimmäkseen digitaalisen ruokakau-pan kanaviin ja sähköisiin liiketoimintamalleihin, sen sijaan että ilmiötä olisi tarkasteltu kokonaisvaltaisesti digitaalisen ja perinteisen ruokakaupan sekä näiden liiketoimintamalli-integraatioiden näkökulmasta. Verkkokaupan kiihtyvä kasvu on aikaansaanut lisääntyneen kiinnostuksen tutkia perinteisten ja sähköisten liiketoimintamallien integraatiota yritysten vallitseviin liiketoimintamalleihin. Tämä tutkimus pyrki tutkimaan sitä, miten tunnistaa ja analysoida sitä kuinka digitalisaatio ja sähköiset kanavat vaikuttavat perinteisiin ruokakaupan liiketoimintamalleihin, käyttäen liiketoimintamallikanvasta analyysityökaluna. Lisäksi, tutkimus esitteli liiketoimintamalli-innovaation sekä kaikkikanavaisen (omnichannel) vähittäiskaupan konsepteja sekä ehdotti niitä yhdeksi ratkaisuksi, joilla vastata sähköistyvään liiketoimintaan. 21 ruokaverkkokau-pan asiantuntijaa haastateltiin tutkimusta varten. Haastateltujen ajatukset aiheen tiimoilta analysoitiin sen jälkeen kvalitatiivisesti, hyödyntäen liiketoimintamallikanvasta. Tutkimus toteutettiin tapaustutkimuksena, jossa oli mukana S-ryhmään kuuluva, Osuuskauppa Arina sekä heidän ruokaverkkokaupan logistinen yhteistyökumppani Posti. Tutkimuksen tavoit-teena oli muodostaa kokonaiskuva kaikkikanavaisen ruokakaupan liiketoimintamallista sekä sen arvoketjusta, jossa tapaustutkimuksen yritykset, Osuuskauppa Arina ja Posti toi-mivat. Tutkimuksen keskeiset johtopäätökset osoittivat, että ruoan verkkokaupan liiketoiminta-malli ei ole vaihtoehtoinen tai korvaava malli perinteisen ruokakaupan liiketoimintamallil-le, vaikka digitalisaatio ja ruoan verkkokauppa vaikuttavatkin tietyssä määrin kaikkiin perinteisen ruokakaupan liiketoimintamalleihin, mutta sen sijaan ruoan verkkokaupan lii-ketoimintamalli tulisi nähdä perinteistä ruokakauppaa täydentävänä mallina, joka tulisi integroida vallitsevaan ruokakaupan liiketoimintamalliin.Tutkimuksen empiirinen osio tunnisti, joukon liiketoimintamallin elementtejä, joihin digitalisaatio ja sähköiset kanavat vaikuttavat, kuten arvolupauksen sekä jakelukanavat. Tutkimuksen empiriaosuus tunnisti myös, että ruokaverkkokaupan asiakassegmentti on polarisoitunut markkinasegmentti, kun taas perinteinen ruokakauppa on niin kutsuttu segmentoitu massamarkkina. Liiketoiminta-malli-innovaatio osoittautui varteenotettavaksi vaihtoehdoksi sekä konseptiajattelun viite-kehykseksi että lisäarvon ja kilpailukyvyn luomiseen tämän päivän muuttuvassa liiketoi-mintaympäristössä. Arinaa voidaan vähittäiskauppiaana pitää tutkimustiedon valossa toi-mialainnovaattorina, sillä se on alueellaan laittanut alulle kokonaan uuden, ruokaverkko-kaupan toimialan, johon muut toimijat ovat sittemmin liittyneet, ja jossa arvoketjun muut toimijat, kuten Posti ovat siitä hyvin riippuvaisia. Kuluttajakäyttäytyminen vaikuttaa vah-vasti sähköistyvässä ruokakaupassa, ja ajaa kuluttajia uusille alustoille, joissa vähittäis-kauppiaan tulee olla läsnä. Tutkimus ehdotti ratkaisuksi kaikkikanavaista, eli omnichannel vähittäiskaupan liiketoimintamallia, jossa uusia teknologioita on hyödynnetty, nykyaikai-nen kuluttajakäyttäytyminen on otettu huomioon päätöksenteossa, ja jossa kaikkia asiakas-segmenttejä ja heidän arvo-odotuksiaan palvellaan saumattomasti kaikissa kanavissa.