Kumppanuusohjelman strateginen johtaminen - Monitapaustutkimus puolustushallinnossa

Puolustushallinnossa syntyi 2000-luvun alussa strateginen aie keskittyä ydintoimintoihin, ulkoistaa pääosa tukitoiminnoista ja saavuttaa kustannussäästöjä, jotka voitaisiin kohdentaa ydintoimintoihin. Puolustusministeriö perusti ulkoistamisen hallinnoimiseksi kumppanuusohjelman, mihin kuului lähes alusta alkaen kuusi hanketta, jotka ovat nyt toteuttamisvaiheessa. Näistä valittiin neljä tähän tutkimukseen: maavoimien materiaalin kunnossapito, puolustusvoimien ruokahuolto, puolustusvoimien vaatetushuolto ja puolustushallinnon talous- ja henkilöstöhallinto. Kumppanuusohjelman strategisen johtamisen tutkimus perustuupuolustusministeriön ja puolustusvoimien asiakirja-aineistoihin sekä puolustushallinnon ylimmän johdon ja hankejohtajien haastatteluihin. Kumppanuusohjelmaa ja -hankkeita on seurattu vuodesta 2000 vuoden 2010 kevääseen asti. Tarkastelu kohdistuu strategiaprosessiin ja strategian sisältöön ”puolustushallinnon konsernissa”, johon kuuluvat tässä tutkimuksessa puolustusministeriö, pääesikunta ja puolustushaarat. Tutkimuksen tulokset tukevat viitekehyksessä esitettyjä näkökohtia. Laajan kumppanuusohjelman hallinta edellyttää hyvää strategisen johtamisen otetta. Selkeät päämäärät ja tavoitteet luovat perustan strategiaprosessille. Kumppanuusohjelman strategia muotoutui tarkastelujakson aikana niin strategiaprosessien kuin strategian sisällön suhteen. Toimiva ohjausjärjestelmä on puolustushallinnon avaintoimintoja strategisessa johtamisessa. Resurssiperusteinen strategia osoittautui tärkeäksi ulkoistamisissa ja sosiaalinen pääoma, erityisesti yhteisymmärrys osoittautui tärkeäksi tekijäksi konsernijohtamisessa. Kumppanuusohjelman strategisen johtamisen toimivuuden kehittämiseksi kartoitettiin tekijöitä, jotka muodostuivat tehokkaan strategisen johtamisen esteiksi. Esteitä kartoitettiin kumppanuusohjelmasta ja -hankkeista. Tutkimuksen tärkein kontribuutio kohdistuu strategisen johtamisen kehittämiseen. Se on mahdollista hankkimalla konsernin johtotasoilla yhteisymmärryskehittämisohjelmasta ennen ohjelman käynnistämistä, ottamalla huomioon strategisen johtamisen perusteet, ottamalla käyttöön jatkuva strategiaprosessi ja turvaamalla riittävä osaaminen kumppanuusohjelmassa ja -hankkeissa.

At the beginning of the 21st century, there emerged within the Defence Administration of Finland a strategic initiative to concentrate on core functions and processes, to outsource the bulk of non-core activities & ancillary operations, and to thereby achieve material cost savings that could be used to the benefit of core tasks. The Ministry of Defence established a partnership programme to administer the outsourcing measures. Almost from the outset, this included six projects that have been carried through to the implementation phase. Four of these were selected for this study: maintenance and lifecycle support of Army materiel, catering services in the Finnish Defence Forces (FDF), clothing services in the FDF, and financial and personnel management within the Defence Administration. This study of the strategic management of the partnership programme is based on documentary material from the Ministry of Defence and the Finnish Defence Forces and from interviews made with the executive of the Defence Administration and with project directors. The partnership programme and projects therein have been monitored from 2000 through to the spring of 2010. The examination of strategic management focuses on the strategic process and the content of strategies within the “defence administration concern”, which for this purpose comprises the Ministry of Defence, the Defence Command, and the various defence arms. The results of the study support the viewpoints presented in the initial frame of reference. Exercising firm control over an extensive partnership programme such as this requires a good grasp of strategic management. Clear aims and objectives form the foundation for the strategic process. The strategy of the partnership programme was shaped both in terms of the strategic processes and in the content of the strategy adopted. Within the Defence Administration, too, an effective steering system is among the key elements in strategic management. A resource-based strategy was demonstrated to be an important factor in outsourcing. The significance of social capital - most particularly that of common understanding (“reciprocity”) - among those in leadership positions proved to be another salient factor. In order to ascertain the functionality of strategic management in the partnership programme, the research mapped out the factors that formed obstacles to efficient strategic management. These obstacles were charted from the partnership programme itself and the various projects. The most important contribution of the research is directed towards the development of strategic management. This is possible by ensuring a common understanding at the leadership level before the launching of the programme, by taking due account of the basics of strategic management, by adopting an ongoing strategic process and by ensuring that there is adequate expertise in the direction of the partnership programme and its constituent projects.