Organisaation uudistumiskyvyn kehittäminen, Case: Stora Enso

Tutkielman tavoitteena oli selvittää case-organisaatio Stora Enson Anjalan paperitehtaan uudistumiskyky, toiminnan strategianmukaisuus sekä vahvuudet ja kehitettävät osa-alueetuudistumiskyvyssä. Tutkielmassa käytettiin kvantitatiivista tutkimusotetta. Aineisto kerättiin kahdella eri mittarilla: KM-Factor¿ ¿ uudistumiskyvyn mittarilla ja organisaation muutoskyvyn mittarilla. KM-Factor¿ ¿mittarin avulla kerättiin tietoa organisaation suhteiden, tiedonkulun, osaamisen ja johtamisen nyky- ja tavoitetilasta erilaisissa tietoympäristöissä. Muutoskyvyn mittarin avulla kerättiin tietoa organisaation uudistumiskyvystä kuuden sitä kuvaavan ominaisuuden, strategisen kyvykkyyden, johtajuuden, ajan hyödyntämisen, verkostoituneisuuden, tiedon johtamisen ja oppimissuuntautuneisuuden perusteella. Mittaukset suoritettiin helmikuussa 2006 ja niiden kohteena oli Stora Enson Anjalan paperitehtaan koko henkilöstö. Kahden uudistumiskyvyn mittarin tulokset analysoitiin ja niitä vertailtiin keskenään. Tällä tavalla pyrittiinmyös lisäämään tutkimuksen validiteettia. Mittaustulokset purettiin sanalliseenmuotoon ja niistä raportoitiin case-organisaatiolle. Mittausten mukaan case-organisaation uudistumiskyky oli hieman keskitasoa heikompi. Toiminnan vahvuuksia olivat yksimielisyys muutostarpeista ja tilanneherkkyys. Merkittävimmät toiminnan heikkoudet löytyivät nykyisestä toimintatavasta, joka ei ollut strategian mukainen, ja innovaatiopotentiaalista, joka oli hyvin alhainen. Kehittämisen tarpeita löytyi sekä johdon että henkilöstön suhteiden ja yhteistyön osalta. Koko organisaation tulisi lisätä yhteistyötä ulkopuolisten tahojen ja sidosryhmien kanssa. Organisaatiossa tulisi miettiä, miten strategia saataisiin selkeästi viestittyä myös johtoa alemmille tasoille. Johto painotti liikaa autoritääristä johtamista, kun taas henkilöstöltä odotettaisiin enemmän vastuunottoa toiminnastaan. Organisaatiossa tulisi saada nykyistä avoimemmin ja itsenäisemmin ilmaista omia näkemyksiään, toimia aloitteellisesti ja luoda uusia ideoita toiminnan kehittämiseksi. Innovatiivisuudesta ja parannusehdotuksista tulisi myös palkita paremmin.

The objective of this study was to discover the renewal capability, the strategic conformity of the current operation, the strengths and the developing areas of the renewal capability of the case organization Stora Enso Anjala Paper Mill. The study was quantitative. The research data was collected by using two different measuring instruments: KM-Factor¿ - the measuring instrument for renewal capability and the measuring instrument for organizational change capability. KM-Factor¿ was used to collect information of the current operations and the target focus of relationships, information flows, knowledge and leadership in the different knowledge environments of organization. The measuring instrument for change capability was used to gather information of six different dimensions of organizational renewal capability: strategic capability, leadership, time management, connectivity, knowledge management and learning orientation. The measurements were taken in February 2006 by sending the questionnaires to all the employees of Stora Enso Anjala Paper Mill. The results of the two measuring tools were analyzed and a comparison between the two tools was also made to increase the validity of the study. The results were summarized into written reports and reported for the case organization. According to the results the renewal capability of the case organization was slightly below the average. The strengthsof the operation were unanimity of change requirements and sensibility of the situation. The most remarkable weaknesses were the current operation not following the strategy and low potential for innovation. The needs for development were found in the relationships and cooperation of both the management team and the personnel. The whole organization should increase the cooperation with the external interest groups. It should be considered, how the strategy could be clearly communicated also to reach the lower levels of the organization. The management team emphasized too much on authoritarian management, while the personnel should accept more responsibility for its own action. Opinions, initiative actions and new ideas for improvement should be allowed more freely and independently in theorganization. Innovativiness and proposals for improvement should be also rewarded better.