Gestão de museus : o caso do Museu Nacional de Arqueologia

O presente trabalho pretende caraterizar o regime atual de governação do MNA descrevendo-o do ponto de vista dos recursos financeiros, recursos humanos, marketing e planeamento, tendo em conta a sua dependência da Direção Geral de Património Cultural, complementarmente pretende apresentar algumas propostas de melhoria. Desde a sua criação o Museu Nacional de Arqueologia, tem por objetivo representar a parte material da vida do homem português desde a pré-história. Hoje, constitui a instituição de referência da Arqueologia Portuguesa, ligado a outros museus, universidades e centros de investigação por todo o mundo. Num momento em que num número crescente de países, os museus e instituições culturais têm de procurar fontes alternativas de financiamento, por força do desinvestimento por parte dos Estados, e a reduzir os gastos, incluindo restrições às contratações de recursos humanos, coloca-se um grande desafio àqueles que gerem estas instituições. Por um lado, valências como lojas com artigos ligados ao museu e a concessão de espaços de restauração nas suas instalações, a organização de eventos temáticos lúdico-pedagógicos, acompanhados de uma estratégia de comunicação segmentada, contribuem para a diversificação e o aumento de públicos. Por outro lado, atividades de fundraising devem passar a ser uma prática comum nestas entidades. Tudo isto, tendo sempre presente que se trata de uma entidade cultural com uma função de produção de conhecimento e cultura, não devendo o Estado alhear-se desta função. O Museu Nacional de Arqueologia, é tutelado pela Direção Geral do Património Cultural o que impõe constrangimentos ao nível da gestão. Embora seja possível, pela direção do MNA, tomar decisões relativas à área financeira, a perceção do seu impacto não é imediata. No que respeita aos recursos humanos, estamos perante um quadro qualificado, capaz de dar resposta às exigências do funcionamento do museu, mas que pela média etária e pelas dificuldades de contratação, coloca em risco o futuro. O marketing e o planeamento são as áreas em análise que apresentam menos constrangimentos, pela dependência da tutela. Os processos de marketing são concretizados pelos diferentes departamentos, com uma abordagem tradicional, ou seja unilateral, verificando-se pouca interação com os seus públicos. O plano de atividades é bastante completo e é uma boa ferramenta de gestão no que respeita ao planeamento, assim como o planeamento de carácter estratégico permite ao museu seguir uma linha de continuidade.

This article aims to describe the current system of governance of MNA describing it from the point of view of financial, human resources, marketing and planning, taking into account its dependence on General Directorate of Cultural Heritage. In addition intends to present some suggestions for some improvements. Since its foundation the National Museum of Archaeology has tried to present the life of Portuguese men and women since prehistoric times. Today the National Museum of Archaeology is the primary reference institution of Portuguese archaeology with links to other museums, universities and research centres around the world. In a growing number of countries, museums and cultural institutions have to seek alternative funding sources due to a diminishing of government finance. Cultural institutions have to reduce spending, including restrictions on hiring human resources. The organizations managers have a great challenge to manage the museum shops, restaurants and cafeterias as well as organizing recreational and educational events. They must have a targeted communication strategy that contributes to the diversification of the museum and an increase public awareness. Even though education, research and culture awareness are its core activities it should be noted that fundraising must become a common practice in these organizations. Governments shouldn’t ignore the of role supporting culture. The National Museum of Archaeology is under the dependence of the General Directorate of Cultural Heritage which imposes limitations on the museum management. While it is possible for the direction of the museum to take some decisions on the financial area, the perception of its impact is not immediate. With regard to human resources, the museum has a highly qualified staff that is able to meet the museum's operating requirements, but the average age and the hiring difficulties, endangers the future. The marketing and planning are the areas that have fewer constraints from the dependency of DGPC. The marketing processes are implemented by different departments, with a traditional approach verifying little interaction with its stakeholders. The business plan is quite complete and is a good management tool as it allows the museum to follow a line of continuity.