O Contributo dos Sistemas de Informação para a Eficácia da Liderança e para a Mudança do Comportamento Organizacional

O presente trabalho debruça-se sobre os constructos da liderança e do comportamento de auto-eficácia da liderança nas organizações. Reflecte-se sobre a importância dos sistemas de informação no clima organizacional, com efeitos sobre a eficácia na liderança. Trata-se de uma perspetiva pertinente na conjuntura organizacional atual, dado que incide sobre valores patrimoniais intangíveis que, quando dinamizados, dão suporte à performance organizacional. A nossa preocupação central é a auto-eficácia. Através dela pretende-se melhorar a eficiência organizacional, porque minimiza prejuízos e desperdícios. Também se relaciona a eficácia com o desempenho da liderança organizacional e com o capital ‘confiança’. Dessa forma, os novos caminhos passam por auscultar a percepção dos colaboradores sobre a importância da cultura organizacional face ao desempenho e à eficácia de longo prazo na organização. Com a presente reflexão, evidencia-se que a espiritualidade no local de trabalho é um factor de apoio ao desenvolvimento holístico dos colaboradores. Fica sublinhado que é fundamental que os líderes tenham noção e consciência de “si” e dos seus papéis, e como estes se reflectem no seu comportamento quotidiano na organização. O estudo assenta num trabalho de campo, elaborado numa organização intensiva em informação e que presta serviços de consultoria e informática. Os resultados apurados tentam dizer que, globalmente, no estudo longitudinal das hetero-percepções dos gestores directos e indirectos, o gap cultural diminuiu em todas as dimensões relativas às competências dos papéis, sendo vital destacar o quadrante designado por Apoio. As hetero-percepções dos gestores directos demonstram que o menor gap cultural mantem-se no quadrante de Objectivos Racionais e Competir no modelo de CVF, caracterizado por uma cultura de mercado, e relacionado com a fase da Combinação no modelo de SECI (processos que fomentam os relacionamentos e intercâmbios informais – conversão do conhecimento explícito para o explícito). Enquanto que o maior gap cultural reside no quadrante Apoio e Colaborar no modelo CVF, relacionado com a fase da Socialização no modelo de SECI (processos que fomentam os relacionamentos e intercâmbios informais – conhecimento tácito para tácito). Como o gap cultural diminuiu em todas as dimensões, pode realçar uma melhoria das percepções do desempenho organizacional. Contudo, um resultado inesperado está associado ao quadrante Apoio com a cultura de clã, uma vez que são os gestores indirectos na empresa em estudo que fomentam esta cultura, e não os gestores directos, conforme seria desejável. Um resultado favorável para o estudo da auto-eficácia da liderança demonstra que as médias são mais elevadas para atributos de Gestão e Resolução de Problemas. Os resultados que não corresponderam às expectativas iniciais estão associados às médias baixas relativamente aos atributos Sociais/de Comunicação, o que pode ser uma debilidade porque seria desejável que a equipa de gestão tivesse maior sensibilidade perante os capitais sociais, emocionais e espirituais, os quais estão relacionados com estes atributos.

This study focuses on the constructs of organisational leadership and leadership self-efficacy. The study further reflects on the impact of information systems on the organisational climate and its impact on leadership self-efficacy. This perspective is appropriate in the current organisational context that takes into account intangible heritage values that, once energised, are the cornerstones for organisational performance. The main realm of analysis is self-efficacy. Moreover, self-efficacy improves organisational efficiency as it minimises losses and waste. Efficacy is also related to organisational leadership performance and trust. In this way, new paths explore those employee perceptions related to the importance that culture has on organisational performance and long-term efficacy. The purpose of this reflection is to highlight that workplace spirituality is the factor that supports employee holistic development. This study emphasises that leaders scrutinize and understand their perception of self, the roles performed and how these impact the leader’s everyday demeanour in the workplace. The field research for this study was conducted in an IT company whose core business is consulting and IT. Overall, the longitudinal analysis reveals that the spotlight is placed specifically on the organisational glue dimension, inherent in the human relations model. Moreover, the overall findings tend to show a decrease in the cultural gap pertaining to all the dimensions associated with the management competencies regarding employees perceptions towards their line managers and top management. However, according to the employee perceptions of their line managers, the lowest cultural gap remains in the rational goal model imbued with a market and objective culture focusing on goal achievement, in line with the CVF model. This dimension fosters the Combination phase, according to the SECI model that supports informal relationships and exchanges leading to the conversion of explicit to explicit knowledge. Wheras, the largest cultural gap remains in the human relations model imbued with a clan culture focusing on teamwork, participation, facilitation and commitment, in line with the CVF model. This dimension fosters the Socialisation phase, according to the SECI model that supports informal relationships and exchanges leading to the conversion of tacit to tacit knowledge. The cultural gap decrease in all dimensions may indicate an improvement in employee perceptions towards organisational performance. However, an unexpected finding is linked to the employee perceptions of top management being positioned in the human relations quadrant imbued with a support culture. This is antithetical to the desired state of affairs where line managers are responsible to take on this role. Regarding the leadership self-efficacy study, a favourable finding demonstrates that the Management and Problem Solving attributes display higher results. Wheras, the findings for the Social and Communication attributes are seemingly low which is antithetical to the desired state of affairs. This can be disconcerting because the management team should be cognizant of the pertinent social, emotional and spiritual capitals associated with these attributes.