A capability-based view of organisational renewal : Combining opportunity- and advantage-seeking growth in large, established European and North American wood-industry companies

The purpose of this study was to extend understanding of how large firms pursuing sustained and profitable growth manage organisational renewal. A multiple-case study was conducted in 27 North American and European wood-industry companies, of which 11 were chosen for closer study. The study combined the organisational-capabilities approach to strategic management with corporate-entrepreneurship thinking. It charted the further development of an identification and classification system for capabilities comprising three dimensions: (i) the dynamism between firm-specific and industry-significant capabilities, (ii) hierarchies of capabilities and capability portfolios, and (iii) their internal structure. Capability building was analysed in the context of the organisational design, the technological systems and the type of resource-bundling process (creating new vs. entrenching existing capabilities). The thesis describes the current capability portfolios and the organisational changes in the case companies. It also clarifies the mechanisms through which companies can influence the balance between knowledge search and the efficiency of knowledge transfer and integration in their daily business activities, and consequently the diversity of their capability portfolio and the breadth and novelty of their product/service range. The largest wood-industry companies of today must develop a seemingly dual strategic focus: they have to combine leading-edge, innovative solutions with cost-efficient, large-scale production. The use of modern technology in production was no longer a primary source of competitiveness in the case companies, but rather belonged to the portfolio of basic capabilities. Knowledge and information management had become an industry imperative, on a par with cost effectiveness. Yet, during the period of this research, the case companies were better in supporting growth in volume of the existing activity than growth through new economic activities. Customer-driven, incremental innovation was preferred over firm-driven innovation through experimentation. The three main constraints on organisational renewal were the lack of slack resources, the aim for lean, centralised designs, and the inward-bound communication climate.

Tämän tutkimuksen tarkoitus oli tutkia organisaation uudistumista suurissa, vakiintuneissa yrityksissä, jotka pyrkivät kestävään, kannattavaan kasvuun. Tutkimuksen aineisto kerättiin 27 pohjoisamerikkalaisesta ja eurooppalaisesta puutuoteteollisuusyrityksestä, joista 11 valittiin lähempään tarkasteluun. Tutkimuksessa yhdistettiin sisäisen yrittäjyyden teoria ja strategialähtöinen organisaation kyvykkyyksien näkökulma. Tutkimus kehitti edelleen luokittelurunkoa, joka koostuu 1) yritysspesifeistä ja toimialalle ominaisista kyvykkyyksistä, 2) organisaation kyvykkyyksien välisestä hierarkiasta ja niiden muodostamista portfolioista, ja 3) yksittäisen kyvykkyyden rakenteesta. Kyvykkyyksien rakentumista analysoitiin keskittymällä organisaatiorakenteeseen, tarvittavaan teknologiaan ja resursseja yhdistävään prosessiin (uutta luova vs. entistä kyvykkyyttä vahvistava). Kyvykkyysportfolioiden ja organisaatiomuutosten kuvauksen lisäksi tutkimus selvitti tapoja, joiden avulla yritys voi vaikuttaa tehokkuuden ja luovuuden väliseen tasapainoon päivittäisessä liiketoiminnassa. Suurten metsäteollisuusyritysten tulevaisuuden haaste on tuottaa innovatiivisia asiakasratkaisuja - ja säilyttää samalla skaalaedut ja kustannustehokkuus. Case-yrityksissä uusimman teknologian hyödyntäminen oli siirtynyt kilpailuetua luovasta kyvykkyydestä toimialan perusedellytykseksi. Tiedon ja informaation hallintaan liittyvät kyvykkyydet olivat nousseet perinteisen kustannustehokkuuden rinnalle. Tutkimuksen aikana case-yritykset tukivat kuitenkin paremmin vakiintuneisiin kyvykkyyksiin perustuvaa kasvua kuin hyödynsivät uusiin liiketoimintaideoihin sisältyvää kasvupotentiaalia. Asiakaslähtöistä, vähittäistä innovointia suosittiin kokeiluun perustuvan, riskiä ottavan, radikaalin innovaation kustannuksella. Suurimmat esteet organisaation uudistumiselle löytyivät resurssipulasta, pyrkimyksestä keskitettyyn, matalaan organisaatiorakenteeseen ja sisäänpäin kääntyneistä kommunikaatioverkostoista.